PENGANTAR MANAJEMEN

BAB I

SEJARAH DAN TEORI MANAJEMEN

Dalam bab I disajikan beberapa materi sebagai berikut :

A.   Sejarah perkembangan Manajemen

B.    Evolusi teori Manajemen

C.    Teori Manajemen Klasik

D.   Pendekatan hubungan manusiawi

E.    Pendekatan system Manajemen

F.    Pendekatan kontingens.

A.     Sejarah Perkembangan Manajemen

Sejarah perkembangan manajemen tidak jauh berbeda dengan perkembangan manusia itu sendiri. Artinya, bahwa manajemen telah berlangsung sejak manusia itu berada di bumi ini, seiring dengan perkembangan dan tuntutan manusia untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Pada zaman purba atau Kaman batu, manusia juga menggunakan keterampilan dan keahliannya­ untuk membuat alat-alat dari batu guna merealisasikan tujuan hidupnya. Manajemen kemudian berkembang sesuai de­ngan perkembangan keahlian serta pengetahuan dan keterampil~n­ yang diperoleh oleh manusia itu. Pengetahuan serta teknologi (IPTEK) terns tumbuh dan berkembang. Pertumbuhan itu sekaligus juga mengembangkan keterampilan manajemen umat manusia.

Mempelajari sejarah manajemen sangat penting bagi kita untuk­ dapat memperoleh gambaran tentang bagaimana manajemen itu telah berlangsung pada masa lalu, bagaimana kemudian manajemen­ tersebut berkembang, prinsip-prinsip apa yang dikembangkan­ pada masa lalu dan bagaimana manajemen tersebut berlangsung dewasa ini. Akhirnya kita harus pula mempelajari dan mengantisipasi perkembangan di masa mendatang yang tentu saja juga akan menentukan arah pertumbuhan manajemen itu sendiri. Dengan mengetahui arah perkembangan manajemen tersebut maka kita juga akan dapat mempersiapkan diri kita untuk membekali­ diri kita masing-masing dengan keterampilan-keterampilan manajerial yang diperlukan di masa mendatang.

Untuk memperjelas gambaran yang diuraikan tadi, gambar 1 berikut ini menunjukkan sejarah perkembangan manajemen dari zaman dahulu sampai dengan perkembangan sekarang ini.

Gambar 1. Sejarah Perkembangan Manajemen

B.     Evolusi Teori Manajemen Teori Manajemen Ilmiah

Gerakan manajemen ilmiah sebenarnya telah dimulai sekitar akhir abad yang lalu, di mana para insinyur Amerika Serikat dan Eropa mencari dan mengembangkan cara-cara baru untuk mengelola suatu perusahaan. Beberapa variabel yang diperhatikan dalam manajemen ilmiah adalah sebagai berikut:

a.     Pentingnya peranan manajer dalam menggerakkan dan meningkatkan­ produktivitas perusahaan.

b.     Pengangkatan dan pemanfaatan tenaga kerja dengan per­ syaratan-persyaratannya.

c.     Tanggung jawab kesejahteraan pegawai/karyawan.

d.     Kondisi yang cukup untuk meningkatkan produktivitas kerja.

Peran manajer (pimpinan) dalam menentukan pilihan kebijaksanaan perusahaan adalah sangat penting. Selain itu, manajer harus dianggap sebagai reformis dalam memperbarui persyaratan­-persyaratan kerja, kondisi kerja, hari standar kerja, tanggung jawab terhadap kesejahteraan karyawan dan lain-lain. dari perbaikan/pembaharuan­ dalam manajemen, aspek-aspek manajemen ilmiah mempunyai tujuan agar tingkat produktivitas perusahaan, efisien dan efektivitas perusahaan dapat di tingkatkan. Selain itu dalam manajemen ilmiah juga memperhatikan prinsip-prinsip pembagian kerja di antara para pegawai pada suatu perusahaan.

Dengan pembagian kerja (suatu pekerjaan dapat dipecah­ pecah menjadi bagian-bagian disiplin kerja yang terspesialisasi) selain akan mengkonsentrasikan tenaga kerja pada pekerjaannya masing-masing juga akan memudahkan usaha meningkatkan keterampilannya masing-masing tenaga kerja yang terspesialisasi itu sehingga waktu dan biaya pendidikan vang mahal dapat diminimalisir dan proses pengulangan kembali secara terus menerus akan dapat meningkatkan keterampilan kerja tenaga vang bersangkutan dan dapat menambah efisiensi kerjanya.

Dalam hal perbaikan kesejahteraan karyawan, antara lain diperhatikan pada metode pemikiran upah (gaji) pada karyawan. Metode apa yang digunakan dalam pemberian upah harus dikait­ kan dengan produktivitas kerja. Pendekatan ini disebut sebagai metode pemberian insentive. Untuk lebih jelasnya marilah kita ikuti beberapa teori ilmiah menurut perintis dan pencetusnya secara kronolois berikut:

a)      Robert Owen (1771-1858)

Ia adalah seorang manajer beberapa pabrik pemintal kapas­ di New Lanark Scotlandia semenjak tahun 1800-an. Dalam teorinya la menekankan tentang peranan sumber daya manusia sebagai kunci keberhasilan perusahaan. Khususnya peranan jabatan manajer (kader) yang harus berfungsi sebagai reformis (pembaru) dalam manajemen sumber daya manusia ini. Robert­ Owen merintis manajemen ilmiah, karena beliau digerakkan­ oleh kenyataan kondisi dan persyaratan kerja yang tidak memadai; di mana kondisi kerja sebelumnya dan kehidupan pada pekerja pada saat itu sangat buruk. Memperkerjakan anak-anak di bawah usia 5 tahun pada saat itu sudah umum berlaku. Standar waktu hari kerja sehari selama 13 jam sudah biasa terjadi. Oleh karena itu, Robert Owen memunculkan gagasan yang mengintrodusir tentang perbaikan kondisi dan persyaratan kerja seperti pengurangan standar hari kerja menjadi 10,5 jam.

Pembatasan usia tenaga kerja yang dipekerjakan menolak pekerja yang usianya kurang dari 10 tahun dan mengadakan toko-toko perusahaan guna memberikan pelayanan kepada para karyawan akan kebutuhan sehari-hari dengan memberikan­ harga yang lebih murah. Selain itu, ia menentukan prosedur­-prosedur kerja yang dapat meningkatkan produktivitas kerja. Dengan perbaikan-perbaikan kondisi kerja, pelayanan kesejahteraan bagi karyawannya, maupun prosedur kerja yang dibuat, ia berharap agar produktivitas tenaga kerja dapat lebih ditingkatkan lagi.

b)     Charles Babbage (1792-1971)

Ia adalah seorang profesor matematika yang telah banyak mencurahkan perhatiannya bagi cara-cara kerja di pabrik supaya lebih efisien. Ia percaya bahwa penerapan prin­ sip-prinsip ilmiah dalam proses kerja akan dapat meningkatkan produktivitas kerja dan dapat menekan biaya-biaya. Babbage menganjurkan untuk mengadakan pembagian tenaga kerja dalam kaitannya dengan pembagian pekerjaan.

Setiap pekerjaan dalam pabrik dapat dibagi-bagi menjadi bermacam-macam keterampilan. Akibatnya, setiap pekerja (karyawan) dapat dididik dalam suatu keterampilan khusus. Setiap pekerja hanya dituntut tanggung jawab khusus (sebagian­ atau tertentu) sesuai dengan spesialisasinya dari semua bagian keseluruhan pabrik (perusahaan). Dengan demikian, waktu dan biaya yang mahal dalam pelatihan (pendidikan) dapat ditekan dan proses pengulangan pekerjaan secara terus menerus dapat mengakibatkan peningkatan keterampilan pekerja yang bersangkutan dan efisiensi dapat dicapai.

c)      Frederick W. Taylor

Mula-mula yang menjadi titik tolak penerapan manajemen­ secara ilmiah berasal dari hasil penelitian F.W Taylor tentang studi waktu kerja (time and motion studies) pada bagian produksi di mana dia bekerja, di perusahaan Midvales Stell. Dengan penelitian waktu sebagai dasarnya ia dapat memecahkan­ setiap pekerjaan ke dalam komponen-komponennya dan merancang cara pengerjaannya yang tercepat dan terbaik untuk setiap pekerjaan. Ini juga berarti bahwa ketentuannya adalah menentukan seberapa pekerja dapat menyelesaikan dengan bahan dan peralatan yang tersedia di perusahaan. Taylor menekankan bahwa antara waktu penyelesaian pekerjaan dapat dikorelasikan dengan upah yang diterimakan; vaitu semakin cepat atau tinggi prestasi kerja dalam menyelesaikan­ pekerjaannya, akan semakin tinggi upah yang diterimanya­. Metode pendekatan ini disebut sebagai “sistem upah defferensiasi” (defferensial rate system). peningkatan produktivitas­ kualitas, semangat kerja, dan upah yang diterimakan dapat dilakukan dengan melaksanakan pendidikan keterampilan,­ mengadakan “time and motion study”, mengutamakan tukar-menukar (transfer) antara pejabat/karyawan tertentu dengan karyawan yang lain, memberikan waktu istirahat dalam bekerja, dan memberikan sistem pengupahan deferensial dan perbaikan-perbaikan lainnya.

Tabel 1. Empat Prinsip Manajemen menurut Taylor

1.  Kembangkanlah sebuah ilmu bagi setiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode kaidah ibu jan yang lama.

2.  Secara ilmiah pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah atau kembangkanlah pekerja tersebut. (sebelumnya, para pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri mereka sendiri semampu mereka)

3.  Bekerjasamalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang dikembangkan tadi.

4.  Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara pimpinan dengan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya ketimbang bagi para pekerja.

d)     Henry L. Gantt (1861-1919)

Henry L Gantt yang dalam pengalamannya pernah bekerja bersama-sama dengan Taylor mengemukakan teori­ nya, juga bertitik tolak pada usaha meningkatkan produktivitas, efisiensi dan efktivitas kerja dengan rangsangan upah atau insentif. Gagasan Henry L Gantt mempunyai kesamaan dengan gagasan Taylor, antara lain a) kerja sama yang saling menguntungkan antar manajer dan karyawan, b) mengenai metode seleksi yang ilmiah untuk menentukan tenaga kerja yang benarbenar­ tepat, c) sistem bonus dan penggunaan intruksi dalam pengaturan kerja. Tetapi dalam penentuan bonus tidak seperti yang dikemukakan oleh Taylor dengan sistem upah differen­sial. Henry L. Gantt justru menolak sistem upah differensial. Hal ini menurutnya justru akan berdampak terlampau kecil motivasi kerja bagi tenaga kerja. Oleh karena itu, dia mengemukakan­ gagasan bahwa bagi tiap-tiap pekerja yang dapat menvelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya untuk suatu hari, maka ia berhak menerima bonus sebesar 50 sen dollar untuk hari itu.

Sistem bonus yang diterapkan Gantt ini juga berlaku bagi para mandor manakala yang menjadi tanggung jawabnya (anak buah) itu dapat menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Selain itu, Henry me­ ngembangkan gagasan Owen dalam metode penilaian atas pekerjaan karyawan, yakni dengan mengadakan metode pen­ catatan atas hasil pekerjaan karyawan di dalam kartu pribadi. Jika pekerjaan karvawan memenuhi standar, maka dia beri warna. hitam, jika tidak memenuhi standar maka kode warnanya merah. Lebih lanjut dia mengemukakan gagasannya dalam membuat sistem baru tentang penggambaran jadwal produksi sebagai alat untuk instruksi dan penagwasan bagi manajer perusahaan.

e)      Frank B (1968-1424) dan Lillian M Gilbreth (1878-1972)

Kedua pelopor manajemen ilmiah ini mendasarkan gagasannya pada hasil penelitian tentang hubungan gerakan dan kelelahan dalam pekerjaan. Menurut Frank B Gilbreth, bahwa antara gerakan dan kelelahan saling berkaitan, setiap gerakan yang dihilangkan juga menimbulkan kelelahan. Sementara, itu menurut M. Gilbreth dalam pengaturan untuk mencapai gerakan yang efektif dapat mengurangi kelelahan, maka akan mepunyai pengaruh terhadap upaya untuk mengoptimalkan kemarnpuan pekerja sebagai manusia.

Jadi menurut kedua tokoh ini bahwa penelitian gerakan akan meningkatkan semangat kerja bagi pekerja; hal ini dikarenakan adanya keuntungan-keuntungan fisik terhadap pekerja itu sendiri yang harus dapat memanfaatkan kemampuan­ secara optimal. Gagasan program pengembangan karvawan­ lebih ditekankan pada karyawan itu sendiri untuk mengembangkan dirinva melalui persiapan untuk dapat menerima jabatan yang lebih tinggi, penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya dan mampu memberi pelatihan terhadap .pengganti-penggantinya. Jadi setiap pekerja harus bisa berfungsi­ sebagai pelaku, pelajar dan guru dan berharap akan kesempatan baru.

f)       Herrington Emerson (1853-1931)

Herrington Emerson melihat bahwa penyakit yang menggangu sistem manajemen di dalam industri ialah adanya masalah pemborosan dan in-efisiensi. Oleh karena itu dia mencetuskan ide-ide yang terformulasikan dalam 12 prinsip sebagai berikut:

a.       Perumusan tujuan dengan jelas

b.      Kegiatan yang dilaksanakan masuk akal

c.       Tersedianya staf yang cakap

d.      Terciptanya disiplin kerja

e.       Pemberian balas jasa yang adil

f.       Laporan terpecaya, cepat, tepat, dan kontinyu

g.      Pemberian instruksi - perencanaan dari urutan-urutan kerja

h.      Adanya standar-standar dan skedul, metode dan waktu setiap kegiatan

i.        Kondisi yang standar

j.        Operasi yang standar

k.      Intruksi-intruksi praktis tertulis standar.

l.        Balas jasa efisien - rencana insentif.

Sumbangan Dan Keterbatasan Manajemen Ilmiah

Sumbangan manajemen ilmiah telah di akui dan dapat memberikan­ kontribusi yang cukup baik bagi peningkatan produktivitas dan efisiensi kerja. Peningkatan produktivitas telah sangat di dukung dengan sistem pembagian kerja sesuai bagian-bagian dari suatu proses pekerjaan, adanya spesialisasi-spesialisasi tertentu Sementara teknik-teknik efisiensi manajemen ilmiah seperti yang ditunjukkan dalam studi gerak dan waktu telah membuktikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan dapat lebih efisien.

Demikian juga sistem seleksi dan pengembangan ilmiah para nekerja justru menimbulkan kesadaran tentang pentingnya latihan:atihan­ untuk meningkatkan efektivitas serta efisiensi kerja. Sumangan­ lain dari manajemen ilmiah ialah adanya desain kerja yang :elah mendorong para manajer dapat menetapkan suatu cara terbaik dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Namun demikian, meski cukup besar sumbangan yang diberikan oleh manajemen ilmiah bagi kemajuan manajemen. Tapi pada umumnya mana­jemen ilmiah memiliki keterbatasan-keterbatasan, terutama dalam aplikasinya. Ajaran manajemen ilmiah mengenai upaya peningkatan produktivitas justru dalam aplikasinya menimbulkan beberapa pengaruh yang tidak menguntungkan bagi kepentingan sistem manajemen itu sendiri. Sebagai contoh dapat dikemukakan bahwa konsep produktivitas dengan dukungan penerimaan teknologi justru banyak mengurangkan (menciutkan) skala penggunaan tenaga kerja. Kelemahan lain adalah tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi tidak atau kurang mendapatkan perhatian atas kebutuhan sosialnya, personalitynya, yang justru hal ini sangat dibutuhkan. Arti kepuasan tenaga kerja kurang diperhatikan secara utuh. Upah yang tinggi saja tanpa memperhatikan kondisi kerja yang cukup memuaskan dengan makin berjalannya waktu, tujuan produktivitas dalam manajemen ilmiah tidaklah mendapatkan tempat sebagaimana mestinya.

C.     Teori Manajemen Klasik

1.      Henry Fayol (1841-1925)

Henry Fayol adalah seorang industriawan Perancis yang kemudian terkenal sebagai bapak manajemen operasional me­ ngembangkan manajemen sebagaimana yang dikemukakannya dalam bskunya yang terkenal yang berjudul Administration Indus­ trielle et generale. Fayol berpendapat bahwa dalam perusahaan industri kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan manajemen dapat dibagi ke dalam beberapa kelompok tugas, yaitu:

a)      Technical. Merupakan kegiatan memproduksi dan membuat produk. Kegiatannya meliputi merencanakan dan meng­ organisir produk.

b)     Commercial. Meliputi kegiatan membeli bahan-bahan yang dibutuhkan dan menjual barang (hasil produksi).

c)      Finacial. Kegiatan pembelanjaan, yakni meliputi kegiatan mencari modal dan bagaimana menggunakan modal tersebut.

d)     Security. Yaitu kegiatan yang dilakukan untuk menjaga keamanan (keselamatan kerja dan harta benda yang dimilki perusahaan).

e)      Akuntansi. Meliputi kegiatan yang terdiri dari mencatat, menghitung, mengkalkulasi biaya yang dilaksanakan, menghitung dan menentukan keuntungan yang diperoleh, mengetahui­ hutang-hutang yang menjadi kewajiban perusahaan menyajikan­ neraca, laporan rugi laba, dan mengumpulkan datadata­ dalam bentuk statistik.

f)       Tugas manajerial. Melaksanakan fungsi-fungsi yang ada dalam manajemen

2.      James D. Mooney

Menurut James D. Mooney, kaidah-kaidah yang diperlukan untuk menetapkan organisasi manajemen adalah sebagai berikut:

a)         Koordinasi, merupakan kaidah yang menghendaki adanya wewenang, saling melayani, perumusan tujuan dan kedisiplin­ an yang tinggi.

b)         Prinsip skalar, yaitu suatu prinsip yang mendefinisikan ten­ tang hubungan kepemimpinan, pendelegasian dan antar fungsi-fungsi tertentu yang dibutuhkan.

c)          Prinsip fungsional, merupakan suatu prinsip yang men­ definisikan berbagai macam tugas yang harus diselesaikan serta­ dalam usaha mencapai tujuan bersama.

d)         Prinsip staf, merupakan prinsip yang membedakannya sebagai manajer staf dan lini lainnya.

3.      Mary Parker Follet (1868-1933)

Tokoh lain vang memberikan sumbangan terhadap pandangan­ prinsip-prinsip administrasi adalah Mary Parker Follet, yang nada saat kematiannya pada tahun 1933 dianggap sebagai salah satu dari wanita terpenting yang dihasilkan oleh Amerika Serikat di bidang sosiologi dan kewarganegaraan. Dalam tulisannva ten­tang perusahaan dan organisasi-organisasi yang lain, Folletymengulas­ pemahaman tentang kelompok dan tentang komitmen yang tinggi terhadap kerja sama antar manusia. Menurutnya, kelompok merupakan suatu mekanisme di mana individu yang beraneka ragam dapat menggabungkan bakat-bakat yang dimiliki untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Organisasi dianggapnya sebagai sesuatu komunitas tempat manajer dan karyawan bekerja secara harmonis, tanpa salah satu pihak menguasai pihak yang lain, serta mampu menyelesaikan segala perbedaan dan pertentangan yang ada melalui diskusi. Dia juga menganggap bahwa tugas manajer adalah membantu karyawan dalam organisasi untuk saling bekerja bersama mencapai kepentingan-kepentingan yang terintegrasi.

Arti penting yang lebih jauh dari pandangan Follet terlihat dalam Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follet. Follet berpendapat bahwa dengan membuat kar­ yawan merasa memiliki perusahaan akan tercipta rasa tanggung jawab kolektif. Dewasa ini, kita memunculkan isu serupa dengan istilah employee ownership, profit sharing, dan gain-sharing plans. Follet juga berpendapat bahwa permasalahan dalam bisnis melibatkan­ berbagai macam faktor yang harus dipertimbangkan dalam­ kaitannya dengan hubungan antar masing-masing faktor. Sekarang ini, kita sering berbicara tentang sistem pada saat menggambarkan fenomena yang serupa. Follet yakin bahwa perusahaan seharusnya memberikan pelayanan dan keuntungan yang diperoleh­ perusahaan harus dikaitkan dengan kesejahteraan umum. Saat ini, kita sering membicarakan hal semacam itu dengan istilah etika manajerial dan tanggung jawab sosial perusahaan.

4.      Chaster I. Barnard (1886-1961)

Chaster memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen, menurut­ pandangan Bernard adalah perumusan tujuan dan pengadaan­ sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai­ tujuan. Barnard menekankan pentingnya peralatan komunikasi­ untuk pencapaian tujuan kelompok. Dia juga mengemukakan teori penerimaan pada wewenang. Menurut teorinya, bawahan akan menerima perintah hanya bila mereka memahami dan mampu serta berkeinginan untuk menuruti atasan. Barnard adalah pelopor dalam penggunan pendekatan sistem untuk pengelolaan organisasi.

D.     Pendekatan Hubungan Manusiawi

Perkembangan berikutnya dalam manajemen dimulai sejak 1930 dan menjadi populer pada tahun 1950-an, yaitu manajemen yang banyak memberikan perhatian terhadap hubungan kemanusiaan­ kepada para karyawan. Pandangan ini muncul sebagai akibat dari kelemahan-kelemahan pada manajemen yang berorientasi­ tugas (klasik) yang kemudian menimbulkan banyak kritik terhadapnya. Dengan gaya ortodoks dan otokratis itu, maka pekerjaan­ menjadi monoton dan membosankan sehingga menimbulkan stres serta produktivitas menjadi mandeg atau bahkan menurun.

Beberapa cabang utama dalam pendekatan hubungan manusia­ ini dapat dilihat dalam gambar 2 Dalam cabang-cabang tersebut termasuk studi Hawthorne yang terkenal dan teori kebutuhan­ manusia dari Maslow, serta beberapa teori yang dibangun oleh Douglas McGregor, Chris Argyris, dan lainnya. Pendekatan sumber daya manusia menyatakan bahwa manusia pada dasarnya bersifat sosial dan ingin mengaktualisasikan dirinya. Menurut pendekatan ini, di tempat kerja orang berusaha untuk memuaskan kebutuhan sosialnya, memberikan reaksi atas tekanan dari kelompok­ serta berusaha memenuhi kebutuhan pribadi.

Gambar 2. Pendekatan Hubungan Manusiawi

Studi Hawthorne

Studi ini dilakukan oleh sebuah kelompok yang dipimpin oleh Elton Mayo. Mereka meneliti lebih lanjut tentang efek kelelahan karyawan terhadap output yang dihasilkan. Supaya terbebas dari gangguan efek psikologis seperti yang pernah terjadi saat penelitian tentang penerangan sebelumnya. Tes dilakukan terhadap enam karyawan yang bekerja pada Relay assmably, mereka dipisahkan untuk diteliti secara intensif dalam suatu ruangan tes. Waktu istirahat,­ waktu kerja harian, waktu kerja mingguan mereka dibuat variasi, kemudian hasil kerja mereka diukur secara teratur. Dalam penelitian ini para peneliti tidak berhasil menemukan hubungan langsung antara perubahan kondisi kerja secara fisik dengan output­. Produktivitas tetap meningkat terlepas apakah perubahan ter­ sebut dilakukan atau tidak.

Mayo dan rekan-rekannya menyimpulkan bahwa kondisi sosial baru yang diciptakan bagi pekerja di ruang tes mempunvai peranan besar dalam peningkatkan produktivitas. Terdapat dua faktor yang dianggap mempunyai arti penting. Pertama, adalah suasana kelompok, di mana para pekerja saling menciptakan hubungan­ sosial yang mendukung serta bersama-sama ingin melakukan­ pekerjaan dengan baik. Ke dua, adalah pengawasan vang lebih partisipasif. Para pekerja di ruang tes tersebut merasa di anggap penting, diberi banyak informasi serta sering diminta pendapat. Hal semacam itu tidak diberlakukan bagi pekerja lain di dalam pabrik tersebut.

Salah satu hasil nyata dari penelitian ini adalah beralihnya perhatian manajer dan peneliti bidang manajemen dari hal-hal yang berkaitan dengan teknis dan struktural seperti dalam pendekatan klasik menjadi lebih ke hal-hal vang berkaitan dengan sosial dan kemanusiaan sebagai kunci bagi produktivitas. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa perasaan, sikap dan hubungan­ antar sesama karyawan menjadi penting dalam manajemen,­ dan penelitian tersebut mengakui pentingnya kelompok kerja. Penelitian tersebut juga mengidentifikasi apa yang diistilah­kan sebagai Hawthorne Effect, yaitu kecenderungan seorang yang aipilih untuk tujuan penelitian tertentu, untuk berbuat seperti apa yang diinginkan dalam penelitian tersebut, karena situasi meng­nendaki hal itu.

Pembahasan yang menyangkut pendekatan teori X dan Y dari Douglas McGregor dan teori kebutuhan manusia dari Abraham­ Maslow akan dijelaskan pada bagian berikutnya. Hal ini meng­:ngat pembahasan yang menyangkut kedua pendekatan tersebut sangat luas dan perlu dilakukan pengkajian secara mendalam.

Sumbangan Dan Keterbatasan Pendekatan Hubungan Manusiawi

Penekanan kebutuhan-kebutuhan sosial dalam aliran hubungan­ manusiawi melengkapi pendekatan klasik, sebagai usaha untuk meningkatkan produktivitas. Aliran hubungan manusia mengutarakan bahwa perhatian terhadap para karyawan akan memberikan keuntungan. Mayo menekankan pentingnya gaya manajer dan oleh karenanva organisasi perlu mengubah latihan manajemennya. Di samping itu, manajer diingatkan pentingnya perhatian terhadap proses kelompok untuk melengkapi perhatian terhadap masing-masing karyawan secara individual. Teori nubungan manusia ini mengilhami para ilmuwan perilaku manusia seperti Argyris, Maslow, dan McGregor untuk mengkaji lebih mendalam tentang motivasi.

Konsep makhluk sosial tidak menggambarkan secara lengkap individu-individu dalam tempatnya bekerja. Hal ini merupakan salah satu keterbatasan dari teori hubungan manusia. Di samping itu perbaikan-perbaikan kondisi kerja dan kepuasan karyawan tidak menghasilkan peningkatan produktivitas yang relevan seperti yang diharapkan. Juga, lingkungan sosial di tempat kerja hanya salah satu dari beberapa faktor yang saling berinteraksi yang mempengaruhi­ produktivitas. Tingkat upah, seberapa jauh pekerjaan itu menarik, struktur organisasi dan hubungan perburuhan juga memainkan peranan. Jadi, produktivitas dan kepuasan kerja menjadi­ semakin kompleks dari yang dipikirkan semula.

Suatu anggapan yang digunakan dalam pendekatan ini adalah bahwa manusia memiliki kebutuhan yang beraneka ragam dan mengalami perubahan yang begitu cepat. Oleh karena itu pendekatan manajemen modern menilai bahwa tidak ada satu cara atau pendekatan yang dapat digunakan pada seluruh situasi. Walaupun demikian, pendekatan ini tetap mengakui gagasangagasan­ yang dikemukakan dalam teori manajemen klasik dan sumber daya manusia. Manajemen modern pada dasarnya dibangun atas dua konsep utama, yaitu teori tentang perilaku organiasai (organizational behaviour) dan manajemen kuantitatif (management science).

1.      Teori Perilaku

Pandangan-pandangan umum dalam teori perilaku ini di tandai oleh tiga tingkatan kelompok perilaku, yaitu 1) perilaku individu per individu; 2) perilaku antar kelompok-kelompok sosial, dan 3) perilaku antar kelompok sosial.

Beberapa nama yang menganut teori ini antara lain:

a.    Douglas McGregor melalui teori X dan Y nya

b.   Abraham Maslow yang mengembangkan adanya hierarki kebutuhan­ dalam penjelasannya tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi.

c.    Frederich Herzberg yang menguraikan teori motivasi hiegenis atau teori dua faktor.

d.   Robert Blake dan Jane Mouton yang mejelaskan lima gaya kepemimpinan dengan kondisi manajerial (managerial grid).

e.    Chris Argyris yang memandang organisasi sebagai sistem social atau sistem antar hubungan budaya.

f.    Edgar Schein yang bayak meneliti dinamika kelompok dalam organisasi dan sebagainya.

g.   Rensis Likert yang telah mengidentifikasikan dan melakukan penelitiannya secara intensif mengenai empat sistem manajemen.

h.   Fred Fiedler yang menyarankan pendekatan contingency pada studi kepemimpinan.

Adapun pokok-pokok pikiran yang dikemukakan oleh para penganut teori perilaku tersebut dapat di rangkum sebagai berikut:

a)          Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individual untuk pengawasan harus sesuai dengan situasi.

b)         Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi sangat dibutuhkan.

c)          Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang digunakan­ harus dengan pertimbangan secara hati-hati.

d)         Manajemen teknik dapat dipandang sebagai suatu proses teknik­ secara ketat (peranan prosedur dan prinsip).

Selain empat pokok pikiran di atas, berdasarkan hasil riset perilaku dapat dikemukakan sebagai berikut:

a)          Manajer masa kini harus diberikan latihan dalam pemahaman prinsip-prinsip dan konsep-konsep manajemen.

b)         Organisasi harus menjalankan iklim vang mendatangkan kesempatan­ bagi karyawan untuk memuaskan seluruh kebutuhan­ mereka.

c)          Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan­ pencapaian tujuan organisasi.

d)         Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibatan­ para karyawan.

e)          Pola-pola pengawasan dan manajemen positif yang menyeluruh­ mengenai karyawan dan reaksi mereka terhadap pekerjaan.

f)          Pekerjaan setiap karyawan harus disusun sedemikian rupa sehingga­ memungkinkan mereka mencapai kepuasan diri dari pekerjaan tersebut.

2.      Teori Kuantitatif (management scince)

Teori kuantitatif memfokuskan perhitungan manajemen didasarkan­ atas perhitungan-perhitungan yang dapat dipertanggung jawabkan keilmiahannya. Dalam setiap pemecahan masalah harus terlebih dahulu diketahu masalahnya dengan melakukan kegiatan­kegiatan riset ilmiah, riset operasional, teknik-teknik ilmiah seperti kegiatan penganggaran modal, manajemen aliran kas, pengembangan­ strategi produk, perencanaan program, pengembangan sumber daya manusia dan sebagainya.

Pendekatan-pendekatan semacam ini dikenal sebagai pendekatan­ manajemen scince atau ilmu manajemen yang biasanya dengan prosedur dan langkah-langkah sebagai berikut:

(1)   Merumuskan masalah.

(2)   Menyusun model matematik.

(3)   Mendapatkan penyelesaian dari model.

(4)   Menganalisis model dan hasil yang diperoleh dari model.

(5)   Menetapkan pengawasan atas hasil-hasil.

(6)   Mengadakan implementasi kegiatan.

Pemecahan masalah manajemen dan pengambilan keputusan­ manajemen yang didasarkan atas pendekatan kuantitatif ini harus memberikan dasar kepada manajer menyangkut dasardasar­ pendekatan yang rasional.

E.     Pendekatan Sistem Manajemen

Sistem dapat diartikan sebagai kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan antar satu dengan yang lainnya yang secara bersama-sama mencapai tujuan tertentu. Sedangkan subsistem­ itu sendiri adalah bagian kecil dari suatu sistem yang lebih besar. Gambar 3 menunjukkan suatu organisasi sebagai suatu sistem yang salin terkait.

Manajemen dapat dipandang sebagai suatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungannya dalam proses mengubah input atau masukan sumber daya menjadi output atau keluaran produk (barang dan jasa). Lingkungan input merupakan aspek yang terpenting dalam suatu sistem terbuka. Lingkungan tersebut merupakan tempat asal sumber daya sekaligus umpan balik dari pelanggan, yang berdampak terhadap output organisasi. Umpan balik dalam lingkungan memberikan masukan bagi organisasi tentang seberapa baik organisasi memenuhi kebutuhan masyarakat secara luas. Tanpa adanya keinginan konsumen untuk menggunanakan­ produk-produk organisasi, sangat sulit bagi organisasi untuk beroperasi atau bertahan di bidang usahanya dalam jangka panjang.

F.      Pendekatan Kontingensi

Sementara pendekatan klasik, perilaku, dan kuantitatif berusaha­ mencari pendekatan-pendekatan manajemen yang universal,­ dan dapat digunakan kapan dan di mana pun, pendekatan kontingensi justru berusaha untuk menvusuaikan antara tanggapan manajerial dengan peluang dan permasalahan yang ada dalam berbagai macam situasi. Dalam pendekatan ini yang dicari bukanlah­ cara-cara terbaik untuk mengatasi situasi tersebut, melainkan berusaha membantu manajer untuk dapat memahami perbedaanperbedaan­ situasional tersebut dan menanggapinya dengan caracara­ yang tepat.

Implementasi dari pendekatan kontingensi telah banyak dipergunakan pada berbagai bidang dan fungsi dalam organisasi seperti pemasaran, motivasi, kepemimpinan, strategi, dan penetapan­ keputusan-keputusan penting. Oleh karena itu, pendekatan kontingensi­ lebih banyak memasukan unsur lingkungan dalam melihat berbagai permasalahan. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menjadikan manajer sulit untuk menetapkan suatu keputusan yang tepat. Pendekatan kontingensi mencoba memformulasikan kondisi tersebut sehingga manajer dapat mencarikan jalan keluar dari permasalahan yang ada.

PERTANYAAN DISKUSI (KELOMPOK)

Setelah membaca semua sejarah dan teori-teori manajemen, tentu ada beberapa pendekatan atau teori yang dapat kita kembangkan­ dalam menghadapi situasi organisasi saat ini. Anda diminta untuk mendiskusikan kembali pertanyaan-pertanyaan berikut ini:

1.     Apakah manajemen ilmiah itu? Bagaimana relevansinya, kalau ada, terhadap praktik manajemen sekarang?

2.     Pelajaran apakah yang dapat diambil dari pendekatan klasik dalam manajemen? Catatlah poin-poin penting terlebih dahulu dan coba kembangkan.

3.     Bagaimanakah pendekatan Sumber Daya Manusia mempe­ ngaruhi pemikiran manajemen?

4.     Mengapa pandangan sistem dan kontingensi penting bagi manajer?

5.     Bagaimanakah kecenderungan pemikiran tentang manajemen sekarang ini?

6.     Jelaskan mengapa lingkungan luar sangat penting bagi pen­ dekatan sistem terbuka tentang organisasi!

BAB II

KERANGKA KERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dalam bab II materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

A.    Sejarah Lahirnya MSDM.

B.     Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).

C.     Fungsi-fungsi MSDM.

D.    Tujuan MSDM.

E.     Kebijakan MSDM dan Kegiatan MSDM.

F.      Basis teori MSDM

A.      Sejarah Lahirnya MSDM

Manajemen sumber daya manusia bukanlah merupakan hal yang timbul secara mendadak. Sudah sejak lama manusia hidup berorganisasi, seiring dengan itu manajemen sumberdaya manusia sebenarnya juga dilakukan. Kehidupan organisasi yang telah lama ada, seperti misalnya di bidang pemerintahan, ekonomi dan kemasyarakatan dibutuhkan satuan kerja yang secara khusus akan mengelola sumber daya manusia.

Tonggak sejarah yang teramat penting dalam menandai diperlukannya sumber daya manusia adalah timbulnya Revolusi Industri di Inggris. Dampak Revolusi Industri tidak hanya merubah cara produksi, tetapi juga penanganan sumberdaya manusia yang berbeda dengan sebelumnya, lahirnya berbagai perusahaan dengan penggunaan teknologi memungkinkan diproduksinya barang secara besar-besarnya dengan memanfaatkan tenaga manusia yang tidak sedikit.

Penggunaan tenaga secara besar-besaran ini akan menuntut pemilik perusahaan mulai memikirkan gaji, penempatan, perlakuan terhadap karyawan termasuk kesejahteraannya. Akhirnya saat itu dibentuk apa yang disebut ”Sekretaris Kesejahteraan” (Hasibuan, 1997). Tugas utama Sekretaris kesejahteraan tersebut adalah memikirkan cara perumusan kebutuhan ekonomi para pekerja dan mencegah para pekerja jangan sampai membentuk serikat pekerja.

Dengan makin berkembangnya jumlah organisasi berskala besar, para manajer puncak merasa bahwa mereka tidak lagi mampu untuk menangani sendiri masalah kesejahteraan pekerja, sehingga diperlukan “sekretaris kesejahteraan” untuk membantunya. Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa para “sekretaris kesejahteraan” itulah sebenarnya yang menjadi pelopor keberadaan tenaga spesialis yang menangani pengelolaan sumberdaya manusia.

Revolusi Industri yang lahir di Inggris telah “menjalar” ke berbagai dunia pada permulaan abad ke dua puluh, terutama di daratan Eropa dan Amerika Utara. Salah satu dampak Revolusi Industri tersebut adalah makin banyak berdirinya perusahaan besar yang bergerak dalam bidang perekonomian (industri, perdagangan, pertambangan).

Perkembangan ini ternyata berdampak pula pada kehidupan manajemen umumnya dan manajemen sumberdaya manusia khususnya. Dua tokoh besar yang menjadi bapak manajemen adalah Frederick W. Taylor dan Henry Fayol. Tanpa mengetahui apa yang dikerjakan oleh yang lain, ternyata kedua pelopor tersebut saling mengisi. Taylor melihat gerakan manajemen ilmiah sebagai usaha meningkatkan efisiensi dan produktivitas, sedangkan Fayol lebih memfokuskan pada peningkatan kemampuan memecahkan masalah majerial.

Timbulnya berbagai teori motivasi pada tahun 1940-an dengan Abraham H. Maslow sebagai pelopornya merupakan bukti bahwa perlunya perhatian kepada unsur manusia dalam suatu organisasi. Kebutuhan manusia memerlukan pemenuhan secara hirarki, untuk menunjang prestasinya dalam berkarya. Semuanya itu perlu mendapat perhatian di dalam pengelolaan sumberdaya manusia

B.       Pengertian Manaiemen Sumher Daya Manusia (MSDM)

Organisasi merniliki berbagai macam sumber daya sebagai ‘input’­ untuk diubah menjadi ‘output’ berupa produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut meliputi modal atau uang, teknologi untuk menunjang proses produksi, metode atau strategi yang digurunakan untuk beroperasi, manusia dan sebagainya. Di antara berbagai macam sumber daya tersebut, manusia atau sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen yang paling penting.

Untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut manajemen sumber daya manusia (MSDM). MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan (policy). Sebagai suatu proses, Cushway (1994:13) misalnya, mendefinisikan MSDM sebagai ‘Part of the process that helps the organization achieve its objectives’. Pernyataan ini dapat diter­ jemahkan sebagai ‘bagian dari proses yang membantu organisasi mencapai tujuannya’.

Sementara itu, Schuler, Dowling, Smart dan Huber (1992:16) mengartikan MSDM dalam rumusan seperti berikut ini:

Human Resource Management (HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human resources­ contributing to the goals of the organization, and the utilisation of several functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual, the organization, and society’.

Dimana pernyataan tersebut dapat diterjemahkan sebagai berikut:

Manajemen Sutnber Daya Manusia/MSDM merupakan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan penggunaan beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi dan masyarakat.

Fokus FASDM terletak pada upaya mengelola SDM di dalam dinamika interaksi antara organisasi-pekerja yang acap memiliki kepentingan berbeda. Menurut Stoner (1995:4) MSDM meliputi penggunaan SDM secara produktif dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual. Stoner menambahkan bahwa karena berupaya mengintegrasikan­ kepentingan orgarnisasi dan pekerjanya, maka MSDM lebih dari sekadar seperangkat kegiatan yang berkaitan dengan koordinasi SDM organisasi. MSDM adalah kontributor utama bagi keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, jika MSDM tidak efektif dapat menjadi hambatan utama dalam memuaskan pekerja dan keberhasilan organisasi.

Sedangkan dalam pengertiannya sebagai kebijakan, MSDM dimaksudkan sebagai suatu sarana untuk memaksimalkan efektifitas organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam konteks yang demikian ini, MSDM didefinisikan oleh Guest (1987) dengan uraian seperti berikut ini:

Human resource management (HRM) comprises a set of policies­ designed to maximise organizational integration, employee commitment, flexibility and quality of work.

Menurut Guest, kebijakan yang diambil organisasi dalam mengelola SDM-nya diarahkan pada penyatuan elemen-elemen organisasional, komitmen pekerja, kelenturan organisasi dalam beroperasi serta pencapaian kualitas hasil kerja secara maksimal.

Dengan merujuk pada pengertian tersebut, ukuran efektifitas kebijakan MSDM yang dibuat dalam berbagai bentuknya dapat diukur pada seberapa jauh organisasi mencapai kesatuan gerak seluruh unit organisasi, seberapa besar komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan organisasinya, sampai sejauh mana organisasi toleran dengan perubahan sehingga mampu membuat keputusan dengan cepat dan mengambil langkah dengan tepat, serta seberapa tinggi tingkat kualitas `output’ yang di.hasilkan organisasi.

C.      Fungsi-fungsi MSDM

Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM. Di dalam buku ini dikemukakan lima fungsi, yaitu:

a)      Perencanaan untuk kebutuhan SDM

Fungsi perencanaan kebutuhan SDM setidaknya meliputi dua kegiatan utama, yaitu:

1.      Perencanaan dan peramalan permintaan tenaga kerja organisasi baik dalam jangka pendek maupun panjang;

2.      Analisis jabatan dalam organisasi untuk menentukan tugas, tujuan, keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan.

Kedua fungsi tersebut sangat esensial dalam melaksanakan kegiatan MSDM secara efektif.

b)      Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi

Setelah kebutuhan SDM ditentukan, langkah selanjutnya adalah mengisi formasi yang tersedia. Dalam tahapan pengisian staf ini terdapat dua kegiatan yang diperlukan, yaitu:

1.      Penarikan (rekrutmen) calon atau pelamar pekerjaan;

2.      Pemilihan (seleksi) para calon atau pelamar yang dinilai paling memenuhi syarat.

Umumnya rekrutmen dan seleksi diadakan dengan memusatkan perhatian pada ketersediaan calon tenaga kerja baik yang ada di luar organisasi (eksternal) maupun dari dalam organisasi (internal). Uraian selengkapnya dapat dilihat pada Bab 4 tentang Rekrutmen dan Seleksi.

c)      Penilaian kinerja

Kegiatan ini dilakukan setelah calon atau pelamar dipekerjakan dalam kegiatan organisasi. Organisasi menentukan bagaimana sebaiknya bekerja dan kemudian memberi penghargaan atas kinerja yang dicapainya. Sebaliknya organisasi juga harus menganalisis jika terjadi kinerja negatif dimana pekerja tidak dapat mencapai standar kinerja yang ditetapkan. Dalam penilaian kinerja ini dilakukan dua kegiatan utama, yaitu:

1.      Penilaian dan pengevaluasian perilaku pekerja;

2.      Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja. Kegiatan penilaian kinerja ini dinilai sangat sulit baik bagi penilai maupun yang dinilai. Kegiatan ini rawan dengan munculnya konflik.

3.      Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja

Saat ini pusat perhatian MSDM mengarah pada tiga kegiatan strategis, yaitu:

1.      Menentukan, merancang dan mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan SDM guna meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan;

2.      Memperbaiki kualitas lingkungan kerja, khususnya melalui kualitas kehidupan kerja dan program-program perbaikan produktifitas;

3.      Memperbaiki kondisi fisik kerja guna memaksimalkan kesehatan dan keselamatan pekerja.

Salah satu outcome yang dapat diperoleh dari ketiga kegiatan strategis tersebut adalah peningkatan atau perbaikan kualitas fisik dan non-fisik lingkungan kerja.

d)      Pencapaian efektifitas hubungan kerja

Setelah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat terisi, organisasi kemudian mempekerjakannya, memberi gaji dan memberi kondisi yang akan membuatnya merasa tertarik dan nyaman bekerja. Untuk itu organisasi juga harus membuat standar bagaimana hubungan kerja yang efektif dapat diwujudkan. Dalam hal ini terdapat tiga kegiatan utama, yaitu:

1.      Mengakui dan menaruh rasa hormat (respek) terhadap hak-hak pekerja;

2.      Melakukan tawar-menawar (bargaining) dan menetapkan prosedur bagaimana keluhan pekerja disampaikan

3.      Melakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan MSDM.

Persoalan yang harus diatasi dalam ketiga kegiatan utama tersebut sifatnya sangat kritis. Jika organisasi tidak berhati-hati dalam menangani setiap persoalan hak-hak pekerja maka yang muncul kemudian adalah aksi-aksi protes seperti banyak terjadi di banyak perusahaan di Indonesia.

D.      Tujuan MSDM

Tujuan MSDM secara tepat sangatiah sulit untuk dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung pada pentahapan perkembangan yang terjadi pada masing-masing organisasi.

Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi:

1.      Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pemekerjaan secara legal;

2.      Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya;

3.      Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM;

4.      Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai tujuannya;

5.      Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya;

6.      Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi;

7.      Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen SDM.

Sementara itu menurut Schuler et al setidaknya MSDM memiliki tiga tujuan utama yaitu:

1.      Memperbaiki tingkat produktifitas

2.      Memperbaiki kualitas kehidupan kerja

3.      Meyakinkan bahwa organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal.

Produktifitas merupakan sasaran organisasi yang sangat penting. Dalam hal ini MSDM dapat berperan dalam meningkatkan produktifitas organisasi. Organisasi yang telah mencapai tingkat produktifitas tinggi di dalamnya terdapat praktek MSDM yang unik. Keunikan tersebut menunjuk secara khusus pada suatu keadaan dimana:

1.      Organisasi membatasi peran SDM menurut tingkat partisipasinya di dalam pembuatan keputusan bisnis yang mengimplementasikan­ strategi bisnis;

2.      Organisasi memfokuskan penggunaan sumber daya yang tersedia dicurahkan pada fungsi-fungsi SDM dalam merigatasi setiap masalah sebelum menambah program baru atau mencari sumber daya tambahan;

3.      Staf SDM organisasi berinisiatif untuk membuat program dan berkomunikasi dengan manajemen lini;

4.      Manajemen lini berbagi tanggung jawab untuk seluruh program SDM;

5.      Staf perusahaan berbagi tanggung jawab untuk perumusan kebijakan SDM dan administrasi program pada seluruh tingkatan organisasional.

E.       Kebijakan dan Kegiatan MSDM

Untuk dapat n:emahami kebijakan dan kegiatan MSDM dapat dilihat dari suatu pendekatan yang spesifik. Pendekatan tersebut penggunaan MSDM sebagai sebuah cara untuk melakukan rekonseptualisasi dan pengorganisasian kembali peran SDM dan penjelasan ulang tentang tugas dan fungsi departemen personalia dalam organisasi.

Berdasarkan pendekatan tersebut, Guest menyatakan adanya empat kebijakan utama dalam MSDM yaitu:

a)      Employee Influence

b)      Human resource flow

c)      Rewards systems

d)      Work systems

Empat fokus kebijakan MSDM tersebut dapat dipahami sebagai strategi dalam mempengaruhi pekerja guna mengarahkannya pada tujuan organisasi. Sebagai suatu proses pencapaian tujuan, organisasi mengorganisasikan SDM dalam suatu mekanisme sistemik berupa alur SDM (human resources flow) mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, perumusan analisis jabatan, dan seterusnya. Kebijakan lainnya berkaitan dengan sistem penghargaan yang merupakan bagian utama organisasi memberi motivasi guna memaksimalkan kerja dan proses pemekerjaan. Sistem penghargaan (rewards systems) misalnya dapat berupa paket rernunerasi yang terdiri dari penggajian, pemberian bonus dan insentif serta berbagai bentuk kompensasi lainnya.

Di dalam organisasi, peran dan fungsi SDM harus dise!araskan dengan elemen-elemen sumber daya lainnya. Oleh karena itu dalam merxrbuat kebijakan, organisasi memusatkan perhatiannya pada bagaimaan sistem kerja disusun sedemikian rupa sehingga ada kesesuaian antara gerak SDM dengan sumber daya lainnya. Sementara itu, dengan merujuk pada pendapat ahli-ahli lainnya, Guest menyatakan kegiatan MSDM terdiri dari empat proses generik yaitu:

a)      Selection

b)      Appraisal

c)      Rewards

d)      Development

Seorang manajer SDM paling tidak harus menguasasi empat kegiatan mendasar tersebut. Kegiatan seleksi tidak lain berkaitan dengan penyediaan staf dan pekerja yang akan mengisi berbagai formasi pekerjaan dan jabatan dalam organisasi. Sebagai suatu kegiatan generik, seleksi akan diikuti dengan kegiatan lainnya misalnya berupa penempatan pada pekerjaan (job placement) yang segera disertai dengan kegiatan generik lainnya yaitu penilaian kinerja (performance appraisal). Organisasi harus memiliki standar yang dapat dipakai sebagai ukuran dalam menentukan dan menilai apakah seorang pekerja memiliki kualitas kerja baik atau sebaliknya.

Sementara itu, untuk memotivasi pekerja organisasi menailiki skema (scheme) Yang dirupakan dalam bentuk gaji atau upah dan penghargaan lainnya. Untuk menetapkan besaran dan bentuk penghargaan ini organisasi juga telah memiliki berbagai acuan yang pembalzasannya dapat dilihat pada Bab 6 tentang Remunerasi. Sedangkan kegiatan generik MSDM yang terakhir adalah pengembangan; SDM (human resource development). Pengembangan SDM ini dapat berupa pendidikan, pelatihan serta prograrn-program pengembangan SDM lainnya. Urnumnya kegiatan pengembangan SDM diarahkan pada pencapaian penguasaan keahlian (skills), pengetahuan (knowledge) dan kemampuan (ability). Arah rogramm pengembangan SDM diarahkan selaras dengan perkernbangan dan kemajuan organisasi.

F.       Basis Teori MSDM

Menurut Guest, tidak ada teori dalam MSDM. Namun demikian tidak dapat dipungkiri bahwa di belakang MSDM berdiri secara implisit beragam teori pendukung. Dengan merujuk pada hasil studi beberapa ahli di Harvard University, Guest membuat suatu kerangka kerja teori MSDM seperti dapat dilihat dalam gambar 1.1. berikut ini.

Gambar 1.1. Kerangka Kerja Teori MSDM (dikutip dari Gues)

Kerangka kerja seperti digambarkan dalam skema tersebut di atas dinilai sebagai basis teori MSDM dengan mendasarkan diri pada dukungan sejumlah teori lintas ilmu. MSDM bersifat multidisipliner. Oleh karena itu dibelakang MSDM dapat dijumpai disiplin ilmu ekonomi manajemen, psikologi, hukum, sosial, sejarah, serta hubungan industrial.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1.      Mengapa MSDM berbeda dengan manajemera personalia?

2.      Jelaskan fungsi-fungsi MSDM beserta contoh konkritnya ?

3.      Dari berbagai fungsi MSDM tersebut, fungsi manakah yang paling kritis? Mengapa demikian?

4.      Tujuan MSDM bersifat situasional, artinya tergantung pada konteks organisasi tertentu. Mengapa demikian?

5.      Jelaskan empat kebijakan utama dan empat kegiatan generik MSDM ?

6.      Jelaskan maksud istilah ‘generik’ dalam kegiatan MSDM ?

7.      Jelaskan mengapa MSDM bersifat multidispiliner ?.

8.      Dari berbagai ilmu yang mendukung MSDM, disiplin ilmu apakah yang paling dominan mempengaruhi perkembangan MSDM (misalnya manajernen, psikologi, sosiologi, ekonomi, politik dan sebagainya)? Mengapa demikian? Jelaskan!

BAB III

MENGANALISIS KEKUATAN LINGKUNGAN, GLOBALISASI DAN MANAJEMEN SERTA TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJEMEN

A.    Pengertian Analisis Lingkungan, Lingkungan Global dan Globalisasi

Analisis lingkungan merupakan proses pengawasan terhadap lingkungan yang ada di sekitar organisasi, dari analisis ini akan ditemukan peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Lingkungan global adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melakukan bisnis global untuk menjual barang dan jasa guna mencapai tujuan perusahaan. Globalisasi dapat diartikan sebagai suatu pergeseran kegiatan ekonomi kearah yang lebih terintegrasi dan saling ketergantungan dalam dunia ekonomi.

B.     Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi, yang mana lingkungan eksternal ini tak dapat dikendalikan dan mempengaruhi pembuatan keputusan oleh manajer. Dengan adanya faktor eksternaal organisasi mendapatkan masukan-masukan yang dibutuhkan seperti bahan baku, dana tenaga kerja dan energi dari lingkungan eksternal, mentransformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian memberikan sebagai keluaran-keluaran kepada lingkungan eksternal.

1.      Lingkungan ekstern mikro

Beberapa komponen penting dalam lingkungan eksternal mikro antara ain sebagai berikut:

a)      Para pesaing (comeptitors)

Memahami para pesaing merupakan hal yang penting daalam suatu perusahaan. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapinya, organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi-operasinya. Pemahaman arena, sifat persaingan serta kekuatan dan kelemahan para pesaing memungkinkan perusahaan dapat mempergunakan kekuatan bersaingnya lebih efektif dan efisien.

b)      Langganan (customers)

Langganan dan situasi pasar berpengaruh terhadap strategi, kebijaksanaan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan. Analisa langganan ini berguna untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengalokasian sumber dayanya sesuai kebutuhan dan keinginan langganan.

c)      Pasar tenagaa kerja

Suatu organisasi membutuhkan para pekerja dengan berbagai macam keterampilan semakin berdiferensiasi keterampilan yang dimiliki semakin cepat pula pencapaian tujuan, maka dari itu diperlukan suatu cara untuk merekrut karyawan. Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan yang sukses. Ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu :

1.      Reputasi perusahaan di mata angkatan kerja

2.      Tingkat pertumbuhan angkatan kerja

3.      Tersedianya tenaga kerja sesuai persyaratan yang dibutuhkan.

d)      Lembaga-lembaga Keuangan

Organisasi/perusahaan dalam usahanya bergantung pada lembaga keuangan dalam rangka peminjaman dana. Perusahaan akan meminjam sejumlah dana dari lembaga keuangan seperti bank-bank komersial, bank-bank instansi, dan perusahaan-perusahaan asuransi termasuk pasar modal, untuk membeli bahan baku, perlatan, menjaga dan memperluas kegiatan-kegiatannya.

e)      Para penyedia (suppliers)

Setiap organisasi sangat tergantung pada sumber daya-sumber dayanya untuk memenuhi kebutuhan bahan baku (mentah), bahan pembantu, pelayanan, energi dan peralatan, yang digunakan untuk memproduksi keluaran. Oleh karena itu setiap organisasi tergantung pada penyedia bahan-bahan dan peralatan-peralatan diatas.

f)       Perwakilan-perwakilan pemerintah.

Hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Perwakilan-perwakilan pemerintah ini biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi dalam operasinya, prosedur-prosedur perijinan, dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat. Di samping itu perwakilan-perwakilan pemerintah sering merupakan atau menjadi para penyedia dan kreditur besar bagi perusahaan.

2.      Lingkungan ekstern makro

a)      Perkembangan teknologi

Tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti dalam penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan digunakan, dan bagaimana bermacam-macam operasi akan dikelola. Kemajuan teknologi dapt menjadi penyebab persaingan dalam industri-industri yang berbeda. Misalnya :

1.      Pengembangan produksi jam digital elektronik telah menimbulkan persaingan baru bagi perusahaan-perusahaan jam mekanik tradisional;

2.      Kemajuan industri mesin fotocopy menimbulkan kesukaran-kesukaran bagi perusahaan-perusahaan kertas karbon.

Dengan demikian Manajer perlu senantiasa menaksir arah perkembangan teknologi dan memperkirakan pengaruhnya pada organisasi atau melakukan peramalan teknologi.

b)      Variabel-variabel ekonomi

Manajer senantiasa perlu menganalisa dan mendiagnosa faktor-faktor ekonomi seperti kecenderungan inflasi atau deflasi harga barang-barang dan jasa-jasa, kebijaksanaan-kebijaksanaan moneter, devaluasi atau revaluasi, dan yang menyangkut tingkat bunga, kebijaksanaan-kebijaksanaan fiskal, keseimbangan neraca pembayaran, dan harga-harga yang ditetapkan oleh pesaing dan penyedia. Jadi, manajer-manajer perusahaan harus mencurahkan waktu dan sumber daya-sumber daya untuk melakukan peramalan ekonomi dan antisipasi perubahan-perubahan harga.

c)      Lingkungan sosial kebudayaan

Lingkungan ini mencakup kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi, pendidikan, kelompok ethnis, ekologi, demografis, geografis, serta agama dan kepercayaan dari sekelompok atau seluruh masyarakat tertentu. Manajer perlu menyadari dan mengantisipasi perubahan-perubahan iklim sosial dan mengembangkan cara-cara mengembangkannya.

d)      Variabel-variabel poitik-hukum

Manager tidak mungkin mengabaikan iklim politik, peraturan-peraturan pemerintah maupun konsekuensi-konsekuensi atau dampaknya terhadap pemerintah dalam pembuatan keputusan. Batasa-batasan yang ditetapkan pemerintah bermaksud melindungi konsumen, lingkungan, ataupun perusahaan, dan menghilangkan perlakuan tidak adil dalam pembayaran kepada karyawan dan sebagainya. Beberapa contoh adalah kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah dalam bidang perdagangan, undang-undang antitrus, undang-undang perpajakan, upah minimum, undang-undang hak paten, dan lain-lain

e)      Dimensi internasional

Kekuatan-kekuatan internasional ini berpengaruh melalui perkembangna poitik dunia, ketergantungan ekonomi, penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. Lebih sempit lagi, kekuatan-kekuatan ini berwujud, misal ketergantungan suber daya import, keadaan resesi atau recovery perekonomian dunia, persaingan dengan perusahaan-perusahaan mitinational, perubahan pola kehidupan menjadi lebih materialistik dan individualistik, tingkat pertukaran mata uang asing dan sebagainya. Manager hendaknya mampu menganalisa dan mengantisipasi untuk kemudian meletakan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional.

C.    Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility adalah bentuk kepedulian perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan melalui berbagai kegiatan yang dilakukan dalam rangka penjagaan lingkungan, norma masyarakat, partisipasi pembangunan, serta berbagai bentuk tanggung jawab sosial lain.

Sebagai bagian dari masyarakat, maka organisasi bisnis perlu memiliki tanggung jawab bahwa kegiatan yang dilakukannya membawa kearah perbaikan lingkungan masyarakat pada umumnya, dan bukan sebaliknya.Sebagai contoh, perusahaan yang membuang limbah sembarangan pada dasarnya kurang bertanggung jawab terhadap lingkungan masyarakat. Dengan demikian, sudah semestinya organisasi bisnis atau perusahaan perlu menyadari bahwa dirinya memiliki apa yang dinamakan tanggung jawab sosial.tanggung jawab social ini dapat berupa tanggung jawab kebersihan, dan kesehatan lingkungan, keadaan ekonomi masyarakat pada umumnya , partisipasi perusahhan dalam pembangunan lingkungan dan sebagainya. Terdapat dua pandangan tentang kepada siapa organisasi bertanggung jawab social, yaitu sebagai berikut :

1.      Model pemegang saham (Shareholder)

Pandangan tentang tanggung jawab social yang menyebutkan bahwa sasaran organisasi yang utama adalah memaksimalkan keuntungan bagi manfaat para pemegang saham. Lebih spesifik lagi, apabila keuntungan meningkat, maka nilai saham perusahaan yang dimiliki oleh pemegang saham akan meningkat juga.

2.      Model pihak yang berkepentingan (Stakeholder)

Teori tentang tanggung jawab social perusahaan yang mengatakan bahwa tanggung jawab manajemen yang terpenting, kelangsungan hidup jangka panjang (bukan hanya memaksimalkan laba), dicapai dengan memuaskan keinginan berbagai pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (bukan hanya pemegang saham).

3.      Strategi pengelolaan tanggung jawab sosial perusahaan:

a)      Strategi reaktif

Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam tanggung jawab sosial cenderung menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab social. Contohnya, perusahaan tembakau di masa lalu cenderung untuk menghindarkan diri dari isu yang menghubungkan konsumsi rokok dengan peluang penyakit kanker. Akan tetapi, karena adanya peraturan pemerintah unuk mencantumkan bahaya rokok setiap iklan, maka hal tersebut dilakukan oleh perusahaan rokok

b)      Strategi defensif

Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh perusahaan terkait dengan penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk menghindarkan diri atau menolak tanggung jawab sosial .Perusahaan yang menghindarkan diri dari tanggung jawab limbah saja berargumen melalui pengacara yang disewanya untuk mempertahankan diri dari tuntutan hukum dengan berargumen bahwa tidak hanya perusahaannya saja yang membuang limbah ke sungai ketika lokasi perusahaan tersebut beroperasi, terdapat juga perusahaan lain yang beroperasi.

c)      Strategi Akomodatif

Strategi Akomidatif merupakan tanggung jawab sosial yang dijalankan perusahaan dikarenakan adanya tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar akan hal tersebut.Tindakan seperti ini terkait dengan strategi akomodatif dalam tanggung jawab sosial. contoh lainnya,perusahaan perusahaan besar pada era orde baru dituntut untuk memberikan pinjaman kredit lunak kepada para pengusaha kecil, bukan disebabkan karena adanya kesadaran perusahaan, akan tetapi sebagai langakah akomodatif yang diambil setelah pemerintah menuntut para korporat untuk lebih memperhatikan pengusaha kecil.

d)      Strategi proaktif

Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial adalah bagian dari tanggung jawab untuk memuaskan stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan, maka citra positif terhadap perusahaan akan terbangun. Dalam jangka panjang perusahaan akan diterima oleh masyarakat dan perusahaan tidak akan khawatir akan kehilangan pelanggan, justru akan berpotensi untuk menambah jumlah pelanggan akibat citra positif yang disandangnya. Langkah yang dapat diambil oleh perusahaan adalah dengan mengambil inisiatif dalam tanggung jawab sosial, misalnya dengan membuat khusus penanganan limbah, keterlibatan dalam setiap kegiatan sosial lingkungan masyarakat atau dengan membarikan pelatihan terhadap masyarakat di sekitar lingkungan masyarakat.

D.    Manfaat Tanggung Jawab Perusahaan

1.    Manfaat bagi Perusahaan

Kegiatan perusahaan dalam jangka panjang akan dianggap sebagai kontribusi positif di masyarakat. Selain membantu perekonomian masyarakat, perusahaan juga akan dianggap bersama masyarakat membantu dalam mewujudkan keadaan lebih baik di masa yang akan datang. Akibatnya, perusahaan justru akan memperoleh tanggapan yang positif setiap kali menawarkan sesuatu kepada masyarakat. Perusahaan tidak saja dianggap sekedar menawarkan produk untuk dibeli masyarakat, tetapi juga dianggap menawarkan sesuatu yang membawa perbaikan masyarakat

2.    Manfaat bagi masyarakat

Selain    kepentingan    masyarakat    terakomodasi,    hubungan    masyarakat dengan perusahaan akan lebih erat dalam situasi win-win solution. Artinya terdapat kerjasama yang saling menguntungkan ke dua pihak. Hubungan bisnis tidak lagi dipahami sebagai hubungan antara pihak yang mengeksploitasi dan pihak    yang    tereksploitasi,  tetapi hubungan          kemitraan        dalam  membangun masyarakat lingkungan kebih baik. Tidak hanya di sektor perekonomian, tetapi juga dlam sektor sosial, pembangunan dan lain-lain.

3.    Manfaat bagi pemerintah

Memiliki partner dalam menjalankan misi sosial dari pemerintah dalam hal tanggung jawab sosial. Pemerintah pada akhirnya tidak hanya berfungsi sebagai wasit yang menetapkan aturan main dalam hubungan masyarakat dengan dunia bisnis, dan memberikan sanksi bagi pihak yang melanggarnya. Pemerintah sebagai pihak yang mendapat legtimasi untuk mengubah tatanan masyarakat agar ke arah yang lebih baikakan mendapatkan partner dalam mewujudkan tatanan masyarakat tersebut. Sebagian tugas pemerintah dapat dilaksanakan oleh anggota masyarakat,dalam hal ini perusahaan atau organisasi bisnis.

E.     Etika manajemen

Etika (ethic) adalah kode prinsip dan nilai moral yang membangun perilaku seseorang atau sebuah kelompok yang berhubungan dengan benar dan salah. Etika adalah penentu standar-standar dari mana yang baik atau buruk dalam tindakan atau keputusan. Perilaku manusia terbagi dalam tiga kategori, yaitu :

1.         Wilayah hukum yang ada (standar hukum)

Dimana nila-nilai dan standar-standar ditulis dalam sistem hukum dan diselenggarakan di pengadilan. Dalam area ini, pihak pembuat undang-undang membuat peraturan-peraturan yang harus dipatuhi semua orang dan perusahaaan dengan cara tertentu, seperti mendapatkan surat izin mengemudi atau membayar pajak perusahaan.

2.         Wilayah etika (standar sosial)

Wilayah ini tidak memiliki hukum yang spesifik, tetapi terdapat standar-standar tingkah laku berdasarkan prinsip dan nilai yang dipegang tentang tingkah laku moral yang menuntun individu atau sebuah perusahaan.

3.         Wilayah pilihan bebas (standar pribadi)

Banyak perusahaan dan individu bermasalah dengan pandangan yang disederhanakan

bahwa pilihan-pilihan dibangun baik oleh hukum atau oleh pilihan bebas. Pandangan ini membuat orang-orang memiliki asumsi yang salah bahwa jika suatu hal tidak ilegal maka pastilah hal itu tidak melanggar etika, seakan wilayah ketiga tidak ada. Pilihan yang lebih baik adalah mengenali wilayah etika dan menerima nilai-nilai moral sebagai daya yang kuat untuk kebaikan yang dapat mengatur perilaku baik di dalam maupun di luar organisasi.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini.:

1.        Diskusikan dengan kelompok anda mengenai etika manajemen

2.        Sebutkan faktor eksternal makro yang mempengaruhi analisis lingkungan dan berikan penjelasan!

3.        Menurut anda apa manfaat dari corporate social responsibility (CSR)

4.        Apa peran CRS terhadap perusahaan

5.        Sebutkan program corporate social responsibility (CSR) dari salah satu perusahaan yang anda ketahui

BAB IV

DASAR-DASAR PERENCANAAN

A.      Pengertian Perencanaan

Perencanaan merupakan langkah atau unsur pertama dalam pengelolaan manajemen, perencanaan merupakan hal yang penting karena hasil-hasil dalam perencaan akan dilakukan dengan kegiatan pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan. Perencanaan merupakan pemilihan sekumpulan kegiataan dan pemutusan selanjutnya mengenai apa yang harus dilakukan, kapan, bagimana dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.

Mengapa perlu adanya perencanaan? Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan yaitu untuk mencapai protective benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan dan positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Adapun manfaat perencanaan antara lain :

1.         Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan

2.         Membantu dalam pembentukan kesesuaian pada masalah-masalah utama

3.         Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas

4.         Membantu penempatan tanggung jawab lebih cepat

5.         Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi

6.         Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi

7.         Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami

B.       Tujuan Perencanaan

Tujuan perencanaan antara lain:

1.         Untuk mengurangi ketidakpastian

Untuk  mengurangi  ketidakpastian  seorang  manajer  harus  membuat  rencana dengan memandang jauh kedepan, kemudian harus mampu meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

2.         Untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial.

Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien

3.         Untuk meminimalisir pemborosan

Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan

4.         Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian.

Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan. Dalam suatu organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hierarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana mempunyai dua fungsi: menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya, dan sebaliknya menunjukan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan dibawahnya. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-recana yang lebih terperinci oleh satuan-satuan manajemen menengah dan ini pertama.

Ada dua tipe rencana utama antara lain:

1.         Rencana strategic

Rencana yang dirancang untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alsan khas keberadaan organisasi.

2.         Rencana-rencana operasional

Rencana yang menguraikan secara lebih terperinci bagaimana rencanarencana strategik akan dicapai. Rencana operasional dibagi menjadi dua tipe:

a)      Rencana sekali pakai

Rencana sekali pakai merupakan serangkaian kegiatan terperinci yang keungkinan tidak berulang dalma bentuk yang sama di waktu mendatang. Contoh rencana perusahaan membuat gudang baru karena adanyaperluasan usaha akan memerlukan rencana sekali pakai khusus untuk proyek tersebut, walaupun perusahaan telah membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu.

b)      Rencana tetap

Wujud umum rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.

C.      Empat Tahap Dasar perncanaan

Ada beberapa tahap dasar perencanaan yang dapat dilaksanakan oleh seorang manajer antara lain :

a)      Tahap pertama adalah menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan tujuan sumber daya-sumber daya nya secara tidak efektif

b)      Tahap kedua adalah merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan, yang hendak dicapai atau sumber-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan merupakan hal yang penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Setelah keadaan perusahaan dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik Yang didapat melalui komunikasi dalam organisasi

c)      Tahap ketiga mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan. Kekuatan, kelemahana, kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasi untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya atau yang mungkin menimbulkan masalah.

d)      Tahap keempat adalah mengembangkan rencana atas serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan . Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paing memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada

D.       Hambatan-hambatan perencanaan efektif

     Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Pertama adalah penolakan internal dari para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembutan rencana untuk mencapainya. Dengan kata lain hambatan ini bersumber pada ketidaksediaan dan ketidakmampuan individu–individu perencana utuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. Hambatan yang kedua berasal dari eksternal suatu organisasi yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahan-perubahan yang ditimbulkannya. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalaam perncanaaan, para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok /satuan kerja mereka, yaitu:

1.        Kurang pengetahuan dalam organisasi. Dengan kurangnya pengetahuan akan organisasi menyebabkan para manajer tidak dapat menetapkan tujuan-tujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja .

2.        Kurang pengetahuan tentang lilngkungan. Pengetahuan tentang lingkungan tersebut antara lain pengetahuan mengenai persaing, penyedia, lembaga-lembaga pemerintah, langganan dan sebagainya. Dengan kurangnya pengetahuan akan lingkungan membuat para manajer bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujukan yang pasti.

3.        Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan pada pengalaman masa lalu tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang.

4.        Biaya. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya keuangan , fisik dan manusia.

5.        Takut gagal. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya, penghargaan dan respek orang lain terhadapdirinya. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil resiko dan menetapkan tujuan tertentu.

6.        Kurang peraya diri. Dengan kurangnya percaya diri menjadikan para manajer ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. Yang dimaksud tujuan alternatif adalah tujuan-tujuan lain selain tujuan pokok usahanya, manajer sering sulit menghilangkan tujuan-tujuan alternatif tersebut sehingga tujuan pokok tidak tercapai.

E.       Kriteria penilaian efektivitas rencana

Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan, yaitu mencakup : kegunaan, ketepatan dan obyektivitas, ruang lingkup, efektivitas, akuntabilitas dan ketepatan waktu. Kesemuanya diuraikan sebagaai berikut:

1.         Kegunaan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain, suatu rencana harus fleksibel, stabil, berkesinambungan, dan sederhana. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan perencaan strategik. Hal ini memerlukan analisa, peramalan, pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segalaa sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas.

2.         Ketepatan dan obyektivitas. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas, ringkas, nyata dan akurat. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat

3.         Ruang lingkup. Perencanaan memerlukan prinsip-prinsip kelengkapan, kepaduan dan konsistensi. Berapa luas cakupan rencana? Menyngkut kegiatan-kegiatan apa saja? Bagaimana kerangka hubungan antar kegiatan? Satuan-satuan kerja atau departemen-departeman mana yang terlibat?

4.         Efektivitas biaya. Efektivitas dalam perencanaan ini menyangkut waktu, usaha dan aliran emosional. Salah satu pedoman pedoman penting dalam perencaan: jangan lakukan perncanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada niaya perencanaaan dan implementasinya.

5.         Akuntabilitas. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan: tanggung jawa atas pelaksanaan perencanaaan dan tanggung jawab atas implementasinya rencana. Suatu rencana harus mencakup keduanya.

6.         Ketapatan waktu. Para perencana harus membuat berbagai perencaanaan. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaaan waktu.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1.             Diskusikan bersama kelompok anda mengenai perencanaan!

2.             Menurut anda apa manfaat perencanaan bagi proses usaha suatu perusahaan

3.             Buatlah contoh jika anda mempunyai sebuah perusahaan di bidang bisnis dan apa perencanaan anda selama 5 tahun ke depan untuk bisnis yang sedang anda jalankan?

4.             Bagaimana pendapat anda jika perencanaan yang dibuat tidak terlaksana?

5.             Sebutkan hambatan perencanaan efektif!

BAB V

PEMBUATAN KEPUTUSAN MANAJERIAL

Pembuatan keputusan merupakan bagian penting dari kegiataan manajer. Kegiatan ini memiliki peran penting ketika seorang manajer membuat perencanaan. Dalam perencanaan, manajer memutuskan tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber daya-sumber daya yang akan digunakan dan siapa yang akan melaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan . Seluruh proses perencanaan itu melibatkan para manajer dalam serangkaian situasi pembuatan keputusan . Kualitas keputusan-keputusan manajer akan menentukan efektivitas rencana yang disusun.

A.      Pengertian Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai suatu proses penilaian dan penentuan pilihan. Keputusan ini diambil setelah melakukan beberapa perhitungan dan pertimbangan alternatif. Sebelum pilihan dijatuhkan , ada beberapa tahap yang dapat dilalui oleh pembuat keputusan. Tahapan itu bisa saja meliputi identifikasi masalah utama, menyusun alternatif yang akan dipilih dan sampai pada pengambilan keputusan yang terbaik. Pengertian pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1.             Claude S. George, Jr

Mengatakan proses pengambilan keputusan itu dikerjakan oleh kebanyakan manajer berupa suatu kesadaran, kegiatan pemikiran yang termasuk pertimbangan, penilaian dan pemilihan diantara sejumlah alternatif.

2.             G. R. Terry

Mengemukakan bahwa pengambilan keputusan adalah sebagai pemilihan yang didasarkan kriteria tertentu atas dua atau lebih alternatif yang mungkin

3.             P. Siagian

Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, pengumpulan fakta dan data, penilaian yang matang atas alternatif dan tindakan.

4.             Horold dan Cyril O‟Donnell

Mereka mengatakan bahwa pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif mengenai suatu cara bertindak yaitu inti dari perencanaan, suatu rencana tidak dapat dikatakan tidak ada jika tidak terdapat keputusan, suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat

B.       Tipe-tipe keputusan

Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu metode pengklasifikasian yang banyak digunakan adalah dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko dan ketidakpastian.

1.         Keputusan-keputusan yang deprogram

Keputusan yang diprogram adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi mempunyai kebijaksanaaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan dalam pengambilan keputusan dalam situasi yang berulaang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif. Sebagai contoh: manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi mempunyai proporsi gaji tersendiri untuk semua posisi, Manajer juga tidak perlu memikirkan masalah-masalah harian yang akan dihadapi karena prosedur-prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah tersedia.

2.         Keputusan-keputusan yang tidak deprogram

Keputusan ini merupakan keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak dapat diselesaikan oleh satu kebijakan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus , maka masalah tersebut dapat diselesaikan dengan keputusan yang tidak terprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain: cara pengalokasian sumber daya organisasi, penenganan lini produk yang jatuh di pasaran atau cara perbaikan hubungan masyarakat.

		Teknik-teknik pembuatan keputusan
Tipe-tipe
		Tradisional		Modern
keputusan
Diprogram:	1.	Kebiasaan	1.	Teknik-teknik riset
Keputusan rutin	2.	Kegiatan rutin		opersi : analisa
dan berulang.		(prosedur-prosedur		matematik, model-
Organisasi		Pengoperasian		model simulasi
mengembangkan		Standar		Computer
proses-proses	3.	Struktur organisasi,	2.	Pengolahan data

                                               

khusus bagi		pengharapan umum,	Elektronik
penanganannya		sistem tujuan,
		saluran-saluran
		informasi yang
		disusun dengan
		baik.
Tidak	1.	Kebijakan intuisi	Teknik pemecahan
diprogram:		dan kreatifitas	masalah yang
Keputusan-	2.	Coba-coba	diterapkan pada :
keputusan sekali	3.	Seleksi dan latihan	a. Latihan membuat
pakai, disusun		para perencana	Keputusan
tidak sehat,			b. Penyusunan
kebijaksanaan			program-program
ditangani			Computer
dengan proses
pemecahan
masalah umum

C.      Proses pembuatan keputusan

Proses pembuatan keputusan terdiri dari dua tahapan yaitu: tahapan perumusan keputusan dan tahapan implementasi keputusan. Setiap tahapan terdiri dari berbagai langkah atau kegiatan yang secara sistematik dan runtun perlu diikuti oleh setiap pembuat keputusan. Keseluruhan rincian tahapan dan kegiatan pembuatan keputusan tersebut tercantum di bawah ini.

1.      Perumusan Keputusan

a.        Identifikasi masalah

Keputusan diperlukan untuk memecahkan masalah-masalah. Langkah pertama harus diputuskan. Menurut Peter Drucker, seorang eksekutif yang efektif tidak membuat keputusan untuk setiap masalah. Masalah yang harus mendapat perhatian adalah masalah-masalah mendasar yang mempunyai dampak luas dan menyeluruh bagi anggota biasa tidak perlu diputuskan oleh eksekutif, tapi cukup oleh pimpinan tingkat yang lebih rendah berdasarkan aturan organisasi yang berlaku. Identifikasi masalah generik ini tidak perlu ditunjang oleh data yang lengkap, sebab bila data yang lengkap harus terkumpul dahulu, maka tidak akan ada suatu keputusan. Keputusan dapat dimulai dari judgment rasional dari pemimpin.

b.       Perumusan tujuan

Tujuan apakah yang harus dicapai melalui pemecahan suatu masalah? Asumsi dasar untuk setiap keputusan adalah bahwa suatu keputusan dibuat oleh seorang pemimpin untuk mencapai tujuan tertentu. Ini berarti tidak hanya masalah yang dipecahkan saja yang perlu jelas, tapi juga tujuan yang akan dicapainya harus labih jelas lagi. Kejelasan tujuan ini diperlukan sebagai pedoman untuk menentukan pilihan-pilihan keputusan yang paling tepat untuk suatu masalah. Keberhasilan suatu keputusan ditentukan oleh “apakah tujuan yang sudah ditetapkan itu akhirnya dapat dicapai atau tidak”. Tujuan untuk masalah-masalah yang generik harus dirumuskan secara umum dan mendasar, yang kemudian diterjemahkan kedalam tujuan-tijuan yang lebih operasional yang disebut dengan objektif. Setiap objektif perlu pula dijabarkan kedalam target-target baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Suatu “decision tree” perlu dikembangkan sehingga jangkauan dampak dan lingkup suatu keputusan dapat diketahui dengan jelas.

c.        Identifikasi Alternatif Solusi

Alternatif solusi atau pemecahan untuk suatu masalah sangat penting karena setiap masalah tidak mungkin dipecahkan hanya oleh suatu cara pemecahan saja. Alternatif-alternatif ini diperlukan untuk sampai kepada pilihan keputusan yang tepat dengan resiko yang sangat minimal. Identifikasi alternatif solusi ini ditentukan oleh: latar belakang pendidikan, pengalaman hidup, tingkat kecerdasan, kemampuan antisipatif, kemampuan berfikir kedepan, imajinasi, cita-cita, kreativitas, dan kemampuan untuk melihat secara jeli setiap resiko dan dampak serta peluang yang mungkin diciptakan oleh suatu alternatif keputusan tertentu.

2.      Penentuan Kriteria Pemilihan Alternatif Solusi

Kriteria suatu alternatif pemecahan sangat sulit dikembangkan secara pasti, karena sangat bergantung kepada kondisi dan visi pembuat dan pelaksana keputusan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Namun demikian kriteria umum dapat diungkap seperti dibawah ini:

a)         Alternatif solusi itu harus tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan

b)        Altertnatif solusi itu harus jelas dampak, resiko dan peluang yang mungkin diciptakan

c)         Alternatif solusi itu harus feasible untuk dilaksanakan

d)        Alternatif solusi itu harus tidak bertentangan dengan nilai, etika, moral yang dipegang oleh anggota organisasi dan oleh organisasi.

e)         Alternatif solusi itu harus membawa perubahan bagi organisasi menuju yang lebih baik dari keadaan sekarang

Secara operasional akhirnya kriteria ini sangat ditentukan oleh pembuat keputusan. Alternatif solusi yang dipilih mungkin mempunyai resiko tinggi dan sulit dilaksanakan, tapi dapat membawa perubahan yang diinginkan. Dalam manajemen acapkali ditemukan suatu alternatif solusi yang sangat mahal yang harus diambil untuk suatu hasil yang mempunyai nilai sangat tinggi.

3.       Penentuan Pilihan Alternatif Solusi (Keputusan)

Penentuan pilihan solusi atau keputusan ini dalam tahapan pembuatan keputusan merupakan tahapan yang sangat kritis dan sangat menentukan. Pembuat keputusan atas dasar semua pilihan yang tersedia, dengan berbagai resiko, dampak dan peluang akhirnya harus sampai pada suatu titik pilihan keputusan. Pilihan ini harus diambil dengan kecermatan, kejelian, keberanian, tanggung jawab, dan komitmen yang besar. Tanpa sikap-sikap seperti itu suatu keputusan tidak akan mempunyai makna apa-apa. Sikap seperti inilah yang menciptakan berbagai dinamika dan perubahan dalam suatu organisasi.

D.      Keterampilan dalam Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan sebagai unsur utama dalam manajemen dan fungsi esensial dalam kepemimpinan menuntut keterampilan tertentu sehingga keputusan yang dihasilkan memiliki kualitas sebagai produk pemimpin yang professional. Keterampilan pembuatan keputusan semakin terasa amat strategik dalam pembuatan keputusan, pada abad informasi, karena teknologi informasi dapat menyediakan peluang untuk memperoleh data yang relevan, yang diperlukan oleh pembuat keputusan yang professional. Tuntutan kualitas manajemen yang mendorong untuk mengembangkan kekuatan organisasi dan manajemen dan dalam peran pemimpin dalam proses tersebut. Karena itu keterampilan yang diperlukan oleh pembuat keputusan adalah sebagai berikut:

1.         Keterampilan kognitif

2.         Keterampilan menghimpun dan mengolah data

3.         Keterampilan komunikasi

4.         Keterampilan mempengaruhi

5.         Keterampilan managerial

Berikut uraian mengenai masing-masing keterampilan:

1.      Keterampilan kognitif

Keterampilan ini mencakup: keterampilan dalam mengindentifikasi masalah, mengidentifikasi berbagai alternatif solusi, keterampilan memutuskan dengan cepat dan tepat, keterampilan analisis, keterampilan antisipatik, dan keterampilan berikfir kreatif terutama dalam mengidentifikasi berbagai alternatif solusi.

2.      Keterampilan menghimpun dan mengolah data

Keterampilan ini terutama mencakup keterampilan menguasai teknologi dengan sistem informasi yang dapat menghimpun dan mengolah serta memanfaatkan data yang relevan dengan kebutuhan untuk membuat keputusan. Ada tiga keterampilan utama yang perlu dikuasai oleh pembuat keputusan: keterampilan mengembangkan sistem informasi, keterampilan retrieval data, dan keterampilan seleksi dan utilisasi data untuk mendukung pembuat keputusan

3.       Keterampilan komunikasi

Keterampilan komunikasi mencakup: keterampilan menjelaskan dengan tepat dan menarik tentang keputusan yang diambil kepada masyarakat, keterampilan membaca aspirasi dan kecenderungan masyarakat, keterampilan berbicara, dan keterampilan menulis untuk memaparkan keputusan-keputusan baik secara lisan maupun tertulis

4.      Keterampilan Mempengaruhi

Keterampilan mempengaruhi adalah keterampilan untuk menjual keputusan kepada masyarakat dan anggota dengan meyakinkan sehingga terjadi perubahan untuk mendukung dan ikut melaksanakan keputusan yang telah diambil. Keterampilan ini biasanya didukung oleh keterampilan untuk bersosialisasi, keterampilan untuk bergaul dan mendekati orang lain, keterampilan membaca aspirasi orang lain, keterampilan berbicara dan berpidato dengan meyakinkan, dan keterampilan membuat orang lain tertawa, gembira dan menangis sedih.

5.      Keterampilan Managerial

Keterempilan managerial yang mendukung prses pembuatan keputusan adalah: keterampilan pemimpin terutama dalam implementasi keputusan, keterampilan teknis operasional terutama dalam merumuskan keputusan, kererampilan hubungan manusia, terutama dalam proses sosialisasi keputusan, keterampilan konseptual yang diperlukan untuk merumuskan masalah, identifikasi alternatif solusi, dan memilih keputusan yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ketrampilan lain yang mendukung pembuatan keputusan ini terutama dalam tahapan implementasi adalah keterampilan mengembangkan rencana dan program dan keterampilan memecahkan konflik yang terjadi sebagai akibat benturan kepentingan. Keseluruhan keterampilan managerial ni merupakan perangkat esensial untuk keberhasilan keputusan yang bermutu dan generik serta mempengaruhi secara mendasar dan menyeluruh masa depan organisasi.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1.        Diskusikan bersama kelompok anda apa yang dimaksud dengan pengambilan keputusan!

2.        Keterampilan apa saja yang harus dimiliki oleh seorang pembuat keputusan?, jelaskan!

3.        Sebutkan tipe-tipe keputusan yang anda ketahui!

4.        Jelaskan secara singkat proses pengambilan keputusan!

5.        Keputusan apa yang anda akan ambil jika anda sebagai seorang pembuat keputusan (decision maker) ketika terjadi penuntutan kenaikan upah ?

BAB VI

MANAJEMEN STRATEGIK

Dalam bab V disajikan beberapa materi sebagai berikut :

A.    Hirarki Manajemen Strategik

B.     Proses Manajemen Strategik

C.    Hubungan Misi dan Tujuan

D.    Tujuan Organisasi.

E.     Faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan

F.     Jenis-jenis tujuan organisasi

G.    Manajemen Obyektives (MBO).

Sebelum organisasi itu berjalan atau sedang merumuskan kembali arah bagi organisasinya yang sudah berjalan, maka organisasi itu perlu menetapkan tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strateginya (strategic posture). Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan­ suatu organisasi dari organisasi-organisasi lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission). Misi perusahaan juga diartikan sebagai pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau maksud organisasi.

Organisasi juga perlu menetapkan tujuan agar memungkinkan­ untuk menentukan apa yang harus dilakukan, mengembang rencana-rencana rencana-rencana yang efektif, menentukan sasaran, dan me­nilai hasilnya. Tanpa tujuan segala sesuatu yang dilakukan atau dicapai dapat dianggap sebagai hal yang dapat diterima, tidak ada standar ukuran dalam perencanaan dan pengendaliannya. Dalam merumuskan tujuan perusahaan, perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan sumber-sumber atau pihak yang terlibat dalam perusahaan.

Pada bagian ini, akan dibahas lebih mendalam berbagai hal yang menyangkut misi dan tujuan perusahaan sehingga pembaca dapat memahami arti penting sebuah tujuan dan misi, fungsi dan bentuk-bentuk, serta berbagai faktor yang mempengaruhinya. Pada bagian akhir dari bab ini nanti akan dibahas pula tentang Management­ By Objektives (MBO).

A.      Hiraraki Manajemen Strategik

Hierarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. Pada puncak hierarki terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif indepen­ den, yang kadang-kadang disebut sebagai Unit Bisnis Strategis atau Strategic Business Unit (SBU). Strategi korporasi pada dasarnya berkaitan dengan logika atau rasionalitas yang terdapat pada korporasi­. Yang termasuk dalam tingkat korporasi ini adalah dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat administrasi (administrative officer).

Tanggung jawab dari manajer pada tingkat korporasi antara lain meningkatkan kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan perusahaan, menjaga citra perusahaan, dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnis-bisnis yang ada. Sederhananva, strategi korporasi menjawab pertanyaan “bisnis Yang mana yang seharusnya perlu di masuki?” dan “bagaimana kita harus menjalankannya?” Pada bagian tengah hierarki, pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Strategi kompetitif atau juga dikenal sebagai strategi SBU, secara esensial berhubungan dengan persaingan produk dan jasa di pasar. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kong­kret untuk masing-masing divisi usaha. Ada tiga pertanyaan men­jasar yang harus ditujukan pada tingkat strategi ini, yaitu:

1.      Di mana seharusnya kita bersaing? (pasar yang mana, dan segmen mana dalam pasar-pasar tersebut yang harus difokuskan?)

2.      Produk apa yang seharusnya dipersaingkan?

3.      Bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berdaya tahan di pasar yang telah di pilih?

      Apabila tim manajemen dari suatu perusahaan tidak memiliki jawaban dari pertanyaan-pertanyaan tersebut, maka medan bisnisnya tidak memiliki strategi kompetitif yang jelas, yang dipikirkan secara matang, dan yang di mengerti.

      Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi terletak tingkat fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Jadi, setiap strategi kompetitif dapat diterjemahkan menjadi strategi pemasaran, strategi finansial, strategi sumber daya manusia, dan seterusnya yang sama dan sebangun­ pada tingkat fungsional. Umumnya, manajer yang ada didalamnya biasa disebut sebagai manajer produk, wilayah, dan fungsional

Gambar 1. menyajikan tiga tingkat manajemen strategik sesuai dengan yang ada dalam praktik. Gambar tersebut mencerminkan alternatif hierarki manajemen strategik dengan SBU majemuk dan SBU tunggal. Untuk melihat perbedaan-perbedaan pada masing-masing tingkat strategi, dapatlah diketahui dari beberapa aspek, yaitu: (1) tingkat pertanggungjawaban; (2) ruang lingkup operasi; (3) jangka waktu berlakunya strategi; dan (4) cirri khas.

Gambar 1. Hierarki Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal

B.       Proses Manajemen Strategik

Proses manajemen strategik biasanya terdiri dari lima tahap yaitu 1) analisis lingkungan; 2) penetapan misi dan tujuan; 3) perumusan strategik; 4) pilihan dan penerapan strategi; dan evaluasi atau pengendalian strategi. Masing-masing bagian dalam proses manajemen strategik memiliki ketergantungan satu sama lainnya

Analisis Lingkungan

Tujuan utama dilakukannya analisis lingkungan adalah untuk mengidentifikasi peluang (opportunity) yang harus segera mendapat perhatian serius dan pada saat yang sama perusahaan menentukan beberapa kendala ancaman (threats) yang perlu di antisipasi. Dalam melakukan analisis terhadap lingkungan usaha, hal penting yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi beberapa­ variabel pokok yang mempengaruhi kinerja dari suatu perusahaan­. hal itu berarti perusahaan hanya berusaha untuk mengumpulkan­ dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas (relevan), dan tidak sampai terjerumus untuk berusaha meng-ana­lisis sebanyak mungkin variabel (infinite).

Analisis lingkungan perusahaan biasanya terdiri dari dua komponen pokok, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal­. Jenis lingkungan eksternal perusahaan meliputi: lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Sedangkan­ yang termasuk dalam lingkungan internal adalah sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan diharapkan manajemen perusahaan­ akan memiliki gambaran yang lebih jelas dalam menyiapkan­ strategi bisnis yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis.

Misi Dan Tujuan Perusahaan

Suatu organisasi yang besar maupun kecil sekalipun pasti memiliki misi. Misi menurut pengertiannva adalah suatu tujuan unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinva. Di dalam suatu pernyataan misi biasanva menguraikan hal-hal seperti karakteristik Produk, pasar yang dimasuki, dan teknologi yang digunakan. Misi ,uatu perusahaan pada dasarnya mencerminkan alasan mengapa perusahaan itu ada. Dengan adanya suatu misi, maka perusahaan akan dapat memanfaatkan seluruh potensi yang ada untuk men­ `apai tujuan akhir secara efektif dan efisien.           Sama halnya dengan misi, tujuan suatu perusahaan juga penting untuk diperhatikan. Tujuan (objective) adalah landasan utama untuk menggariskan kebijakan yang ditempuh dan arah tindakan untuk mencapai tujuan perusahaan, atau dengan kata lain tujuan adalah sesuatu yang harus dicapai. Dengan demikian, setiap perusahaan perlu merumuskan misi maupun tujuan secara jelas.

Walaupun ada sebagian dari organisasi yang memandang misi itu tidak penting, namun ada beberapa alasan yang mendasari organisasi perlu menetapkan misinva. Apa yang ingin dicapai dari pernyataan misi itu? Menurut King dan Cleland, alasan perlunya misi itu adalah sebagai berikut:

1.         Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi. Pihak manajemen puncak, manajemen lini, dan anggota organisasi memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Dengan adanya misi perbedaan tujuan itu dapat disatukan.

2.         Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi. Keberagaman sumber dava yang dimiliki oleh organisasi menuntut manajemen untuk dapat mengelola secara optimal dan efisien terhadap penggunaannya.

3.         Mengembangkan landasan atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi.

4.         Menetapkan warna umum iklim organisasi, misalnya mengisvaratkan­ operasi yang bersifat bisnis (businesslike operation).

5.         Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibat­kan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

6.         Berfungsi untuk memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan­ tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam­ organisasi.

7.         Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi danper­ wujudan tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Komponen Dalam Misi

Komponen utama dalam perumusan misi adalah spesifikasi produk atau jasa; spesifikasi pasar utama; dan spesifikasi teknologi. Ketiga komponen ini tidak dapat dilepaskan dari rumusan misi.

1.    Produk (barang atau jasa)

Pernyataan misi suatu organisasi harus mencerminakan pada aspek produk atau jasa apa yang dihasilkan. Dengan informasi itu konsumen akan mengetahui ke mana mereka harus mencari produk atau jasa yang diinginkannya.

2.    Pasar

Setelah organisasi menjelaskan tentang jenis produk atau jasa yang dihasilkan, informasi penting lainnya yang perlu disampaikan­ adalah kepada siapa (pasar) produk itu ditawarkan sehingga organisasi tidak perlu melayani seluruh konsumen yang ada.

3.    Teknologi

Informasi ini meliputi penggunaan peralatan, mesin, material, teknik, dan proses yang ada di dalam organisasi.

Di dalam teknologi in] juga disampaikan berbagai keunggulan yang dimiliki­ oleh organisasi.

Selain tiga komponen utama di atas, manajer juga perlu mempertimbangkan komponen-komponen lainnya yang masih relevan untuk diinformasikan. Komponen tersebut disebut sebagai komponen­ tambahan yang meliputi pelanggan dan kualitas. Organisasi dapat menyatakan bahwa pelanggan adalah prioritas mereka dan kualitas merupakan tugas nomor satu mereka. Informasi ini sekaligus­ melengkapi harapan-harapan dari konsumen atau masya­akat- yang menginginkan adanya organisasi yang dapat memenuhi kebutuhannya secara baik.

Gambar 2. Komponen dalam Misi

C.      Hubungan Misi Dan Tujuan

Walaupun memiliki arti yang berbeda, misi dan tujuan pada dasarnya merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Sebuah rumusan misi akan bisa dicapai apabila dijabarkan dalam bentuk yang lebih spesifik melalui pernyataan tujuan. Sebelum organisasi menetapkan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus me­ netapkan misi atau maksud organisasi. Hal ini berarti bahwa kegiatan­-kegiatan lainnya baru bisa dilaksanakan apabila misi. sudah ditetapkan. Gambar 3. di bawah ini menjelaskan hubungan antara misi, tujuan, dan bentuk-bentuk rencana lainnya.

Perumusan Strategi

Untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh profit yang tinggi, perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternalnya,­ mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan­ tersebut, menentukan mana di antara sumber daya internal dan kemampuan yang dimiliki yang merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang cocok untuk diterapkan (strategic formulation). Suatu strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mendayagunakan kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing.

Gambar 3. Hubungan Misi, Tujuan, dan Rencana Lainnya

Agar dapat memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan, maka perumusan strategi harus sesuai dengan spesifikasi produk, pasar dan pemasarannya, sumber daya

organisasi (keuangan atau non ekonomi), dan teknologi. Formulasi strategi yang keliru akan memberikan dampak yang kurang baik bagi perusahaan sehingga manajemen harus betul-betul memahami dan mencermati kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi.

Penerapan (Implementasi) Strategi

Implementasi strategi adalah sebuah tindakan pengelolaaan bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang mengarahkan dan mengendalikan pemanfaatan sumber-sumber daya perusahaan (keuangan, manusia, peralatan, dan lain-lain) melalui strategi yang dipilih. Implementasi strategi diperlukan untuk­ memperinci secara lebih tepat dan jelas bagaimana sesungguhnya­ pilihan strategi yang telah diambil direalisasikan. Implementasi strategi yang berhasil sangat tergantung pada keahlian dan kemampuan­ serta keterampilan manajer.

Di bawah ini disajikan beberapa tanggung jawab utama dari seorang manajer dalam mengimplementasikan strategi yang telah dipilih, yaitu:

1.      Manajer melakukan pembagian tugas-tugas beserta urutan kegiatan yang akan diambil untuk melaksanakan kebijakan dan strategi dengan cara yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

2.      Menentukan siapa yang bertanggung jawab untuk tugas-tugas khusus utama yang harus diselesaikan, langkah-langkah yang harus ditempuh dan keputusan yang harus diambil.

3.      Menetapkan struktur pokok organisasi tempat implementasi akan berlangsung, misalnya departemen fungsional atau divisi produk yang didesentralisasikan.

4.      Menentukan sumber daya (fisik dan manusia) yang perlu

untuk­ menerapkan kebijakan dan strategi serta menjamin tersedianya­ sumber daya itu bila diperlukan.

5.     Menetapkan jenis-jenis prestasi yang diperlukan oleh satuansatuan­ organisasi dan perorangan serta kapan kegiatan khusus harus diselesaikan.

6.     Menentukan motivasi pribadi dan sistem perangsang yang akan digunakan.

7.     Menganalisis hubungan utama antara orang-orang, satuan organisasi,­ dan kegiatan dalam satuan-satuan yang memerlukan pengkoordinasian serta menentukan sistem yang tepat untuk menjamin koordinasi yang tepat pula.

8.     Menjamin tingkat partisipasi yang tepat dalam perumusan dan operasi sistem dan proses implementasi.

9.     Menetapkan sistem informasi yang tepat untuk menjamin pengukuran yang tepat dari prestasi menurut standar se­ hingga dapat di ambil tindakan perbaikan.

10. Mengadopsi program latihan untuk mengembangkan ke­ terampilan teknis dan manajemen yang diperlukan dalam implementasi.

11. Menjamin bahwa kepemimpinan manajemen efektif dalam memotivasi dan membimbing organisasi dalam penerapan kebijakan­ dan strategi sedemikian sehingga tercapai tujuan-tujuan­ organisasi dengan cara yang paling efektif dan efisien.

Evaluasi Dan Pengendalian

Bagian terakhir dari proses manajemen strategik adalah evaluasi­ dan pengendalian. Evaluasi merupakan suatu tahap di mana manajer mencoba menjamin bahwa strategi yang telah dipilih itu terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, evaluasi strategi adalah proses di mana manajer membandingkan antara hasil-hasil yang diperoleh

dengan tingkat pencapaian tujuan.

Secara umum evaluasi mencakup empat hal utama, yaitu:

1.      Menetapkan sasaran prestasi kerja, standar, batas toleransi untuk­ tujuan, strategi, dan rencana pelaksanaan.

2.      Mengukur posisi yang sesungguhnva sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu tertentu. Jika hasilnva terletak di luar batas tersebut maka perlu diambil tindakan perbaikan.

3.      Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.

4.      Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu atau layak.

Pengendalian strategik merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah­ atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Terdapat empat jenis utama dalam pengendalian strategi, yaitu 1) pengendalian asumsi; 2) pengendalian implementasi; 3) pengawasan strategi; dan 4) pengendalian peringatan khusus.

Gambar 4. Proses Manajemen Strategi

D.      Tujuan Organisasi

Pemahaman tentang tujuan organisasi sangat beraneka ragam, hal itu disebabkan adanya latar belakang dan cara pandang yang berbeda-beda. William F. Glueck memberikan definisi bahwa tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi de-ngan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan Philip Kotler dan Paul N. Bloom memahami tujuan sebagai suatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu, dan siapa yang bertanggung jawab. Pengertian yang sama juga diberikan oleh Sukanto Reksohadiprojo, tujuan diartikan sebagai suatu yang ingin dicapai serta diinginkan untuk dicapai.

Dari pengertian tersebut di atas, maka jelaslah bahwa yang dimaksud dengan tujuan organisasi adalah sesuatu yang ingin dicapai dengan segala kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Namun, masih banyak pembaca yang menggunakan istilah-istilah seperti misi, strategi, kebijakan, dan taktik dalam pengertian­ yang sama. Pada prinsipnya istilah-istilah tersebut memiliki pengertian yang berbeda. Sesuatu yang ingin dicapai organisasi itu disebut sebagai tujuan, sedangkan strategi diartikan sebagai sebuah rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai tujuannya. Taktik adalah sarana operasi bagi pelaksanaan sebuah strategi.

Peranan dari penetapan tujuan organisasi dapat memberi­ kan beberapa fungsi sekaligus manfaat yang besar bagi organisasi secara keseluruhan. Pertama, tujuan dapat berfungsi sebagai lan­ dasan operasional bagi kegiatan organisasi. Kedua, berfungsi sebagai tolok ukur atau pedoman dalam menilai keberhasilan pelaksanaan­ organisasi. Sedangkan manfaat-manfaat yang diperoleh dari penetapan tujuan adalah sebagai berikut:

1.      Membantu memperkenalkan atau menonjolkan eksistensi organisasi di mata pemerintah, konsumen, dan masvarakat

secara keseluruhan.

2.      Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan

3.      Membantu penilaian keberhasilan organisasi.

4.      Memisahkan proses perumusan dan implementasi strategi organisasi.

5.      Mendorong parapelaksana untuk berusaha keras agar tujuan itu tercapai.

E.       Faktor Yang Mempengaruhi Perumusan Tujuan

Dalam menetapkan suatu tujuan, perlu dipertimbangkan faktor-faktor internal maupun yang mempengaruhi. Faktor-faktor tersebut antara lain:

1.    Tujuan-tujuan perusahaan sebelumnya. Dalam menentukan tujuan organisasi pada masa yang akan datang, faktor keber­ hasilan dari tujuan-tujuan sebelumnya perlu dipertimbang­ kan.

2.    Sumber-sumber ekonomi yang dimlliki perusahaan. Semakin besar sumber ekonomi yang dimiliki oleh organisasi, akan semakin bebas organisasi tersebut untuk menentukan tujuantujuannya­. Dibandingkan dengan organisasi kecil yang banyak bergantung pada kekuatan-kekuatan lingkungan.

3.    Sistem penilalan dari eksekutif puncak. Salah satu dari kesulitan­ dalam menentukan arah bagi suatu organisasi adalah memahami dampak perubahan dalam strategi bisnis terhadap nilai-nilai dasar manajemen puncak, dan memahami hubungan­ baru dengan pihak-pihak yang berkepentingan.

4.    Kekuatan dalam lingkungan. Lingkungan yang dimaksud adalah pemegang saham, peraturan pemerintah, pesaing, pemasok­ (supplier), organisasi karyawan, dan sebagainva.

F.       Jenis-Jenis Tujuan Organisasi

Ada beberapa tujuan yang biasanya menjadi pedoman/ arah dari hampir semua organisasi. Jenis-jenis tujuan yang dimaksud bisa berupa finasial ataupun sosial.

1.      Profitabilitas

Kemampuan semua organisasi untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara baik mempunyai sasaran­ laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity ROE). Organisasi yang memiliki pertumbuhan profitabilitas yang balk akan semakin mudah menyesuaikan dengan perubahan lingkungan, baik lingkungan eksternal maupun internal.

2.      Produktivitas

Para manajer terus-menerus berusaha meningkatkan produktivitas­ sistem mereka. Organisasi yang dapat meningkatkan hubungan masukan-keluaran biasanva meningkatkan profitabilitas­. Jadi, organisasi hampir selalu merumuskan sasaran untuk produktivitas­. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah lavanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, ada kalanya produktivitas dunyatakan dalam bentuk penurunan biava yang diharapkan. Sebagai contoh, tujuan ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, atau untuk menekan jam lembur.

3.      Posisi bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatif di pasar. Organisasi yang besar biasanya menetapkan suatu tujuan yang menyangkut posisi bersaingnya, sering kali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu tujuan yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang organisasi. Misalnya, organisasi menetapkan tujuan dua tahun yang akan datang menempati posisi ketiga dalam pasar sejenis.

4.      Pengembangan karyawan

Para manajer yakin bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, organisasi menetapkan tujuan untuk meningkatkan hubungan dengan karyawan. Beberapa­ hasil dari tujuan seperti ini adalah program keselamatan kerja, keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dan sense of balancing karyawan terhadap organisasi.

5.      Kepemimpinan teknologi

Organisasi harus memutuskan apakah akan memimpin atau mengikuti pasar. Jika organisasi ingin memimpin pasar, maka organisasi­ harus melakukan perubahan dan inovasi produk dan ini memerlukan dukungan teknologi. Jika produk harus diubah atau dimodifikasi maka organisasi mutlak harus mengembangkan teknologinya,­ dan jika organisasi masih tetap menginginkan pasar maka organisasi harus mempunyai kemampuan menyesuaikan de­ ngan teknologi barunya. Teknologi yang lebih baru umumnya akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi. Di samping itu, teknologi baru akan dapat menghasilkan produk yang semakin berkualitas.

6.      Tanggung jawab sosial

Organisasi menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan­ dan masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya banyak organisasi yang berusaha lebih dari pada yang dituntut oleh pemerintah­. Organisasi tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warga negara yang bertanggung jawab. Misalnya, mereka menetapkan tujuan untuk menyediakan dana bagi kegiatan sosial dan kependidikan, ikut berpartisipasi dalam meningkatkan prestasi olah raga dan upaya pemberantasan kemiskinan.

G.      Management By Objectives (Mbo)

Management by objective merupakan metode penetapan tujuan secara partisipatif yang pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker melalui bukunva The Practice of Management (1954). MBO merupakan metode formal atau semi formal yang di­ mulai dari penetapan tujuan, pelaksanaan, dan kemudian diterus­ kan dengan evaluasi. Tujuan utama MBO adalah mendorong par­ tisipasi bawahan dan memperjelas serta mengkomunikasikan tujuan,­ serta hasil yang diharapkan untuk mencapai tujuan tersebut. Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.

Prosedur yang tepat yang digunakan dalam melaksanakan MBO berbeda-beda dari organisasi yang satu ke organisasi yang lain dan dari unit ke unit. Tetapi, unsur pokok dari penetapan sasaran, partisipasi dari bawahan dalam menetapkan sasaran, dan umpan­ balik serta evaluasi biasanya merupakan bagian dari setiap program MBO. Karangan ash dari Drucker dan tulisan-tulisan berikutnya dari orang lain memberikan kontribusi dasar bagi tiga pedoman pelaksanaan MBO, yakni:

1.    Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran yang jika dicapai akan memberikan kontribusi kepada tujuan menyeluruh.

2.    Atasan dan bawahan bersama-sama menetapkan sasaran yang akan dapat dicapai bagi para bawahan mereka.

3.    Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu kemudian yang ditentukan sebelumnya untuk mengevaluasi kemajuan -awahan dalam mencapai sasaran.

MBO dimulai dari asumsi terhadap manusia. Menurut teori X dan Y dari Mc Gregor, manusia dapat dipandang dari dua jenis karakteistik, yaitu X dan Y. Karakteristik X menganggap pada dasarnya manusia tidak menyukai pekerjaan, dan karena itu harus dipaksa untuk bekerja. Karakteristik Y menganggap pada dasarnya manusia suka bekerja, ingin mencapai sesuatu, dapat mendorong, dan mengarahkan diri sendiri. MBO dimulai dengan mengasumsikan­ bahwa manusia pada dasarnya mempunyai karakteristik Y. MBO bertujuan memanfaatkan karakteristik tersebut secara optimal­ dengan memberikan lingkungan yang mendukung.

Dalam perkembangannya, MBO memiliki program-program yang sangat bervariasi. Metode-metode dan pendekatan-pendekatan­ yang digunakan para manajer dalam program MBO akan berbeda­-beda. Proses MBO dimulai dari tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Kemudian dari tujuan dan rencana tersebut manajer bertemu dengan bawahan untuk mendiskusikan tujuan dan rencana yang lebih rendah (untuk bawahan) yang ditujukan untuk mencapai tujuan dan rencana organisasi tersebut. Diskusi dan kolaborasi penentuan tujuan dan rencana tersebut berjalan melalui beberapa tahap.

Pertama, manajer mengkomunikasikan tujuan dan rencana organisasi kepada bawahan. Kemudian bawahan dan manajer melakukan­ pertemuan. Bawahan dan manajer bekerja sama menentukan­ tujuan dan rencana yang akan dicapai oleh bawahan, yang akan menyumbang tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan­. Tujuan dan rencana diusahakan ditetapkan dalam bentuk yang jelas, kuantifikasi rencana dan tujuan perlu dilakukan agar dapat diverivikasi. Misalnya menetukan tingkat penguasaan pangsa­ pasar sebesar 15% di atas dari periode sebelumnya. Dalam pertemuan­ tersebut, manajer dapat memberikan kosultasi yang diperlukan­ agar bawahan mampu menetapkan tujuan yang cukup menantang tetapi juga masih realistis. Kemudian bawahan dialo­kasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana­ dan tujuannya. Dalam tahap ini partisipasi dalam penetapan tujuan dan komunikasi antara bawahan dan manajer merupakan kunci penting.

Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individu mempunyai keleluasan dalam pemilihan peralatan untuk mencapai tujuan. Dengan batasan-batasan normal kebijaksanaan organisasi, manajer harus bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasikan program-program pencapaian tujuan-tujuan mereka tanpa cam­pur tangan atasannva langsung (otonomi). Aspek program MBO mi secara khusus dihargai oleh manajer. Pada akhir periode, dilakukan­ review dan evaluasi secara periodik. Review dan evaluasi pe­riodik tersebut kemudian diteruskan menjadi pertemuan MBO un­tuk periode berikutnya. Akan lebih baik lagi apabila review periodik dilakukan sebelum suatu periode berakhir. Kalau periode program adalah satu tahun, maka dapat dilakukan review kuartalan. Apabila­ ada penyimpangan, segera dapat dilakukan analisis untuk selanjutnva dilakukan revisi.

Managemen By Objektives bukan merupakan satu-satunva cara yang paling tepat untuk melakukan perencanaan, motivasi dan pengawasan pada organisasi. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi­ dalam mengimplementasikan MBO membuat cara ini sedikit­ sulit dan memerlukan proses yang lama. Akan tetapi, masih banyak organisasi yang mempergunakan pendekatan MBO karena memberikan kegunaan vaitu memberikan mekanisme penetapan tujuan dan evaluasi manajerial, serta integrasi tujuan-tujuan pri­badi dalam organisasi. Manfaat terpenting dari MBO adalah mendorong­ motivasi karvawan.

Agar pelaksanaan MBO ini bisa berhasil dengan baik dan efektif, maka perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut;

1.         Penetapan tujuan puncak. Program MBO yang efektif dimulai dari manajemen puncak. Tujuan yang ingin dicapai harus di­ nyatakan dengan jelas dan dapat diukur sehingga bawahan dapat mengerti tujuan tersebut dan dapat mengerti apa yang diharapkan darinya. Manajer dan bawahan harus bekerja sama mensikronkan rencana bawahan dengan rencana serta tujuan manajemen puncak. Organisasi dalam hal ini harus melatih para manajer dengan keterampilan-keterampilan pe­ netapan tujuan yang berguna dan terukur, serta mengkomuni­ kasikan secara efektif.

2.         Komitmen manajemen puncak. Suksesnya MBO memerlukan komitmen manajemen yang tinggi khususnya komitmen dari manajemen puncak. Para manajer sering dihadapkan pada berkurangnya kepercayaan dari para karyawan. Kondisi ini dimungkinkan manakala manajer puncak tidak mampu menjaga­ sistem organisasi agar tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya.

3.         Partisipasi. Kesadaran manajer akan partisipasi bawahan dalam menetapkan tujuan bersama dapat mengandung implikasi pengalokasian kembali kekuasaan. Manajer tidak lagi bertindak otokratris dalam proses penetapan tujuan, akan tetapi­ mendorong sepenuhnya keterlibatan dari karyawan. Dalam­ hal ini, manajer harus bersedia melepaskan berbagai pengawasan­ langsung terhadap bawahan dan mendorong bawahan­ untuk mengambil peranan lebih efektif dalam perumusan dan pencapaian tujuan mereka sendiri.

4.         Review prestasi. Hasil-hasil yang telah dicapai harus ditinjau kembali sehingga dapat memberikan umpan balik untuk memberikan input perbaikan.

5.         Komunikasi. Manajer dan bawahan melakukan komunikasi yang insentif dalam proses penentuan tujuan. Manajer biasa­ nya mengkomunikasikan tujuan manajemen puncak, dan bawahan mendiskusikan apa yang perlu disumbangkan untuk mendukung tujuan tersebut.

Walaupun MBO tampaknya cukup baik, tetapi dalam pe­ laksanaannya MBO tidak selalu berjalan efektif. Tosi dan Carroll telah melakukan pengamatan terhadap para manajer, dan mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO. Beberapa keunggulan dari program MBO, antara lain:

1.    Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pe­ musatan pada pencapaian tujuan tertentu. Hal ini memung­ kinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

2.    Menciptakan komunikasi yang lebih baik antar manajer dan bawahan.

3.    Individu akan lebih terkonsentrasi perhatiannya pada tujuan organisasi.

4.    Memperjelas para individu tentang kegiatan apa yang harus mereka lakukan.

5.    Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran.

MBO memberikan manfaat tidak hanya bagi organisasi secara keseluruhan, tetapi juga memberikan manfaat pada individu itu sendiri. MBO akan memberikan individu rasa keterlibatan dan pemahaman­ terhadap tujuan-tujuan organisasi, di samping pema­haman bahwa mereka akan dievaluasi, tidak dalam hal sifat-sifat pribadi atau atas dasar prasangka pimpinan, tetapi bagaimana mereka mencapai tujuan yang telah ditetapkan mereka sendiri. Akhirnya, MBO menuntun bawahan untuk lebih cenderung melakukan tanggung jawab dengan bersemangat dan sukses dibanding­ yang lainnya.

Di samping memberikan kekuatan-kekuatan, MBO juga memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan tersebut disebabkan oleh dua hal, vakni (a) kelemahan inheren dari MBO. Kelemahan ini meliputi penggunaan waktu dan tenaga yang cukup banyak yang diperlukan dalam proses MBO, pekerjaan administratif yang banvak, dan kemampuan mempelajari MBO agar dapat menjadi teknik yang efektif; (b) kelemahan yang berasal dari luar organisasi, yang secara teoritis dapat dihilangkan, meliputi:

1.    Perubahan dalam organisasi. Kelemahan ini disebabkan ada­ nya struktur yang tidak mendukung, oleh karena itu harus dihilangkan. Jika struktur tersebut masih ada, maka untuk mencapai MBO yang efektif akan terhalang. Manajemen juga harus mendukung proses perubahan tersebut. Ketidakmam­ puan manajemen untuk melakukan perubahan akan membuat MBO tidak efektif.

2.    Gaya manajemen. Pendekatan yang otoriter dari seorang manajer tidak akan mendukung terlaksananya MBO secara efektif. Manajer yang memiliki gava seperti itu perlu dilatih kembali agar gava kepemimpinan lebih sesuai dengan MBO.

3.    Dukungan manajemen puncak. Kelemahan ini tampak ketika bawahan tidak memperoleh dukungan penuh dari manajemen puncak dalam pelaksanaan MBO, otonomi yang kurang, dan sumber daya yang kurang dari manajemen puncak.

4.    Koordinasi dan tujuan Yang sulit. Penetapan tujuan yang cukup menantang tetapi realistis bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Permasalahan akan selalu muncul dalam pe­ netapan tujuan yang dapat di ukur. Kesulitan lain adalah me­ nyeimbangkan antara tujuan individu dan tujuan organisasi. Kesulitan ini menyebabkan MBO berjalan tidak efektif.

5.    Kompensasi yang tidak memadai. Setiap prestasi yang di­ peroleh karyawan harus diberi kompensasi yang memadai. Tetapi manajer sering kali menetapkan tujuan yang rendah atau mudah dicapai dan tidak menantang dengan maksud agar target yang ditetapkan dapan dicapai dengan mudah. Cara seperti itu tentunya tidak akan mendukung MBO yang efektif.

6.    Keterampilan hubungan manusiawi. Proses penetapan tujuan dan peninjauan kembali manajer dan bawahan memerlukan suatu tingkat keterainpilan tinggi dalam hubungan-hubungan antar pribadi. Banyak manajer tidak memiliki pengalaman maupun kemampuan dasar dalam hubungan manusiawi. Oleh karena itu latihan dalam pembimbingan dan wawancara mungkin diperlukan.

Kurangnya kerja sama antar bagian. Bagian-bagian dalam organisasi­ memiliki satu kesatuan yang mengikat, di mana satu bagian akan bisa berhasil kalau didukung bagian lainnya. Sebaliknya,­ prestasi satu bagian akan terhambat kalau bagian lain tidak memberikan dukungan yang kuat seperti yang diharapkan.

PERTANYAAN DISKUSI

1.      Masing-masing tingkatan (hierarki) dalam manajemen me­ miliki tugas dan fungsi yang berbeda-beda. Anda diminta untuk­ menunjukkan dua contoh perusahaan yang tergolong dalam­ bisnis tunggal (satu perusahaan) dan bisnis majemuk (memiliki­ anak perusahaan). Bagaimana implementasi dari strategi­ untuk masing-masing fungsi yang ada.

2.      Lakukan kajian analisis lingkungan terhadap organisasi di­ mana Anda berada. Tunjukkan dimana letak kekuatan, ke­ lemahan, peluang dan acamanya.

3.      Tunjukkan beberapa contoh dari pernvataan misi perusahaan. dan apa yang diharapkan dari misi tersebut?

                                                                             BAB VI

MANAJEMEN STRATEGIK

Dalam bab V disajikan beberapa materi sebagai berikut :

A.    Hirarki Manajemen Strategik

B.     Proses Manajemen Strategik

C.    Hubungan Misi dan Tujuan

D.    Tujuan Organisasi.

E.     Faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan

F.     Jenis-jenis tujuan organisasi

G.    Manajemen Obyektives (MBO).

Sebelum organisasi itu berjalan atau sedang merumuskan kembali arah bagi organisasinya yang sudah berjalan, maka organisasi itu perlu menetapkan tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strateginya (strategic posture). Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan­ suatu organisasi dari organisasi-organisasi lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission). Misi perusahaan juga diartikan sebagai pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau maksud organisasi.

Organisasi juga perlu menetapkan tujuan agar memungkinkan­ untuk menentukan apa yang harus dilakukan, mengembang rencana-rencana rencana-rencana yang efektif, menentukan sasaran, dan me­nilai hasilnya. Tanpa tujuan segala sesuatu yang dilakukan atau dicapai dapat dianggap sebagai hal yang dapat diterima, tidak ada standar ukuran dalam perencanaan dan pengendaliannya. Dalam merumuskan tujuan perusahaan, perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan sumber-sumber atau pihak yang terlibat dalam perusahaan.

Pada bagian ini, akan dibahas lebih mendalam berbagai hal yang menyangkut misi dan tujuan perusahaan sehingga pembaca dapat memahami arti penting sebuah tujuan dan misi, fungsi dan bentuk-bentuk, serta berbagai faktor yang mempengaruhinya. Pada bagian akhir dari bab ini nanti akan dibahas pula tentang Management­ By Objektives (MBO).

A.      Hiraraki Manajemen Strategik

Hierarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. Pada puncak hierarki terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif indepen­ den, yang kadang-kadang disebut sebagai Unit Bisnis Strategis atau Strategic Business Unit (SBU). Strategi korporasi pada dasarnya berkaitan dengan logika atau rasionalitas yang terdapat pada korporasi­. Yang termasuk dalam tingkat korporasi ini adalah dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat administrasi (administrative officer).

Tanggung jawab dari manajer pada tingkat korporasi antara lain meningkatkan kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan perusahaan, menjaga citra perusahaan, dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnis-bisnis yang ada. Sederhananva, strategi korporasi menjawab pertanyaan “bisnis Yang mana yang seharusnya perlu di masuki?” dan “bagaimana kita harus menjalankannya?” Pada bagian tengah hierarki, pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Strategi kompetitif atau juga dikenal sebagai strategi SBU, secara esensial berhubungan dengan persaingan produk dan jasa di pasar. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kong­kret untuk masing-masing divisi usaha. Ada tiga pertanyaan men­jasar yang harus ditujukan pada tingkat strategi ini, yaitu:

1.      Di mana seharusnya kita bersaing? (pasar yang mana, dan segmen mana dalam pasar-pasar tersebut yang harus difokuskan?)

2.      Produk apa yang seharusnya dipersaingkan?

3.      Bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berdaya tahan di pasar yang telah di pilih?

      Apabila tim manajemen dari suatu perusahaan tidak memiliki jawaban dari pertanyaan-pertanyaan tersebut, maka medan bisnisnya tidak memiliki strategi kompetitif yang jelas, yang dipikirkan secara matang, dan yang di mengerti.

      Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi terletak tingkat fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Jadi, setiap strategi kompetitif dapat diterjemahkan menjadi strategi pemasaran, strategi finansial, strategi sumber daya manusia, dan seterusnya yang sama dan sebangun­ pada tingkat fungsional. Umumnya, manajer yang ada didalamnya biasa disebut sebagai manajer produk, wilayah, dan fungsional

Gambar 1. menyajikan tiga tingkat manajemen strategik sesuai dengan yang ada dalam praktik. Gambar tersebut mencerminkan alternatif hierarki manajemen strategik dengan SBU majemuk dan SBU tunggal. Untuk melihat perbedaan-perbedaan pada masing-masing tingkat strategi, dapatlah diketahui dari beberapa aspek, yaitu: (1) tingkat pertanggungjawaban; (2) ruang lingkup operasi; (3) jangka waktu berlakunya strategi; dan (4) cirri khas.

Gambar 1. Hierarki Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal

B.       Proses Manajemen Strategik

Proses manajemen strategik biasanya terdiri dari lima tahap yaitu 1) analisis lingkungan; 2) penetapan misi dan tujuan; 3) perumusan strategik; 4) pilihan dan penerapan strategi; dan evaluasi atau pengendalian strategi. Masing-masing bagian dalam proses manajemen strategik memiliki ketergantungan satu sama lainnya

Analisis Lingkungan

Tujuan utama dilakukannya analisis lingkungan adalah untuk mengidentifikasi peluang (opportunity) yang harus segera mendapat perhatian serius dan pada saat yang sama perusahaan menentukan beberapa kendala ancaman (threats) yang perlu di antisipasi. Dalam melakukan analisis terhadap lingkungan usaha, hal penting yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi beberapa­ variabel pokok yang mempengaruhi kinerja dari suatu perusahaan­. hal itu berarti perusahaan hanya berusaha untuk mengumpulkan­ dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas (relevan), dan tidak sampai terjerumus untuk berusaha meng-ana­lisis sebanyak mungkin variabel (infinite).

Analisis lingkungan perusahaan biasanya terdiri dari dua komponen pokok, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal­. Jenis lingkungan eksternal perusahaan meliputi: lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Sedangkan­ yang termasuk dalam lingkungan internal adalah sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan diharapkan manajemen perusahaan­ akan memiliki gambaran yang lebih jelas dalam menyiapkan­ strategi bisnis yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis.

Misi Dan Tujuan Perusahaan

Suatu organisasi yang besar maupun kecil sekalipun pasti memiliki misi. Misi menurut pengertiannva adalah suatu tujuan unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinva. Di dalam suatu pernyataan misi biasanva menguraikan hal-hal seperti karakteristik Produk, pasar yang dimasuki, dan teknologi yang digunakan. Misi ,uatu perusahaan pada dasarnya mencerminkan alasan mengapa perusahaan itu ada. Dengan adanya suatu misi, maka perusahaan akan dapat memanfaatkan seluruh potensi yang ada untuk men­ `apai tujuan akhir secara efektif dan efisien.           Sama halnya dengan misi, tujuan suatu perusahaan juga penting untuk diperhatikan. Tujuan (objective) adalah landasan utama untuk menggariskan kebijakan yang ditempuh dan arah tindakan untuk mencapai tujuan perusahaan, atau dengan kata lain tujuan adalah sesuatu yang harus dicapai. Dengan demikian, setiap perusahaan perlu merumuskan misi maupun tujuan secara jelas.

Walaupun ada sebagian dari organisasi yang memandang misi itu tidak penting, namun ada beberapa alasan yang mendasari organisasi perlu menetapkan misinva. Apa yang ingin dicapai dari pernyataan misi itu? Menurut King dan Cleland, alasan perlunya misi itu adalah sebagai berikut:

1.         Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi. Pihak manajemen puncak, manajemen lini, dan anggota organisasi memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Dengan adanya misi perbedaan tujuan itu dapat disatukan.

2.         Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi. Keberagaman sumber dava yang dimiliki oleh organisasi menuntut manajemen untuk dapat mengelola secara optimal dan efisien terhadap penggunaannya.

3.         Mengembangkan landasan atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi.

4.         Menetapkan warna umum iklim organisasi, misalnya mengisvaratkan­ operasi yang bersifat bisnis (businesslike operation).

5.         Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibat­kan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

6.         Berfungsi untuk memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan­ tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam­ organisasi.

7.         Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi danper­ wujudan tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Komponen Dalam Misi

Komponen utama dalam perumusan misi adalah spesifikasi produk atau jasa; spesifikasi pasar utama; dan spesifikasi teknologi. Ketiga komponen ini tidak dapat dilepaskan dari rumusan misi.

1.    Produk (barang atau jasa)

Pernyataan misi suatu organisasi harus mencerminakan pada aspek produk atau jasa apa yang dihasilkan. Dengan informasi itu konsumen akan mengetahui ke mana mereka harus mencari produk atau jasa yang diinginkannya.

2.    Pasar

Setelah organisasi menjelaskan tentang jenis produk atau jasa yang dihasilkan, informasi penting lainnya yang perlu disampaikan­ adalah kepada siapa (pasar) produk itu ditawarkan sehingga organisasi tidak perlu melayani seluruh konsumen yang ada.

3.    Teknologi

Informasi ini meliputi penggunaan peralatan, mesin, material, teknik, dan proses yang ada di dalam organisasi.

Di dalam teknologi in] juga disampaikan berbagai keunggulan yang dimiliki­ oleh organisasi.

Selain tiga komponen utama di atas, manajer juga perlu mempertimbangkan komponen-komponen lainnya yang masih relevan untuk diinformasikan. Komponen tersebut disebut sebagai komponen­ tambahan yang meliputi pelanggan dan kualitas. Organisasi dapat menyatakan bahwa pelanggan adalah prioritas mereka dan kualitas merupakan tugas nomor satu mereka. Informasi ini sekaligus­ melengkapi harapan-harapan dari konsumen atau masya­akat- yang menginginkan adanya organisasi yang dapat memenuhi kebutuhannya secara baik.

Gambar 2. Komponen dalam Misi

C.      Hubungan Misi Dan Tujuan

Walaupun memiliki arti yang berbeda, misi dan tujuan pada dasarnya merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Sebuah rumusan misi akan bisa dicapai apabila dijabarkan dalam bentuk yang lebih spesifik melalui pernyataan tujuan. Sebelum organisasi menetapkan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus me­ netapkan misi atau maksud organisasi. Hal ini berarti bahwa kegiatan­-kegiatan lainnya baru bisa dilaksanakan apabila misi. sudah ditetapkan. Gambar 3. di bawah ini menjelaskan hubungan antara misi, tujuan, dan bentuk-bentuk rencana lainnya.

Perumusan Strategi

Untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh profit yang tinggi, perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternalnya,­ mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan­ tersebut, menentukan mana di antara sumber daya internal dan kemampuan yang dimiliki yang merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang cocok untuk diterapkan (strategic formulation). Suatu strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mendayagunakan kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing.

Gambar 3. Hubungan Misi, Tujuan, dan Rencana Lainnya

Agar dapat memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan, maka perumusan strategi harus sesuai dengan spesifikasi produk, pasar dan pemasarannya, sumber daya

organisasi (keuangan atau non ekonomi), dan teknologi. Formulasi strategi yang keliru akan memberikan dampak yang kurang baik bagi perusahaan sehingga manajemen harus betul-betul memahami dan mencermati kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi.

Penerapan (Implementasi) Strategi

Implementasi strategi adalah sebuah tindakan pengelolaaan bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang mengarahkan dan mengendalikan pemanfaatan sumber-sumber daya perusahaan (keuangan, manusia, peralatan, dan lain-lain) melalui strategi yang dipilih. Implementasi strategi diperlukan untuk­ memperinci secara lebih tepat dan jelas bagaimana sesungguhnya­ pilihan strategi yang telah diambil direalisasikan. Implementasi strategi yang berhasil sangat tergantung pada keahlian dan kemampuan­ serta keterampilan manajer.

Di bawah ini disajikan beberapa tanggung jawab utama dari seorang manajer dalam mengimplementasikan strategi yang telah dipilih, yaitu:

1.      Manajer melakukan pembagian tugas-tugas beserta urutan kegiatan yang akan diambil untuk melaksanakan kebijakan dan strategi dengan cara yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

2.      Menentukan siapa yang bertanggung jawab untuk tugas-tugas khusus utama yang harus diselesaikan, langkah-langkah yang harus ditempuh dan keputusan yang harus diambil.

3.      Menetapkan struktur pokok organisasi tempat implementasi akan berlangsung, misalnya departemen fungsional atau divisi produk yang didesentralisasikan.

4.      Menentukan sumber daya (fisik dan manusia) yang perlu

untuk­ menerapkan kebijakan dan strategi serta menjamin tersedianya­ sumber daya itu bila diperlukan.

5.     Menetapkan jenis-jenis prestasi yang diperlukan oleh satuansatuan­ organisasi dan perorangan serta kapan kegiatan khusus harus diselesaikan.

6.     Menentukan motivasi pribadi dan sistem perangsang yang akan digunakan.

7.     Menganalisis hubungan utama antara orang-orang, satuan organisasi,­ dan kegiatan dalam satuan-satuan yang memerlukan pengkoordinasian serta menentukan sistem yang tepat untuk menjamin koordinasi yang tepat pula.

8.     Menjamin tingkat partisipasi yang tepat dalam perumusan dan operasi sistem dan proses implementasi.

9.     Menetapkan sistem informasi yang tepat untuk menjamin pengukuran yang tepat dari prestasi menurut standar se­ hingga dapat di ambil tindakan perbaikan.

10. Mengadopsi program latihan untuk mengembangkan ke­ terampilan teknis dan manajemen yang diperlukan dalam implementasi.

11. Menjamin bahwa kepemimpinan manajemen efektif dalam memotivasi dan membimbing organisasi dalam penerapan kebijakan­ dan strategi sedemikian sehingga tercapai tujuan-tujuan­ organisasi dengan cara yang paling efektif dan efisien.

Evaluasi Dan Pengendalian

Bagian terakhir dari proses manajemen strategik adalah evaluasi­ dan pengendalian. Evaluasi merupakan suatu tahap di mana manajer mencoba menjamin bahwa strategi yang telah dipilih itu terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, evaluasi strategi adalah proses di mana manajer membandingkan antara hasil-hasil yang diperoleh

dengan tingkat pencapaian tujuan.

Secara umum evaluasi mencakup empat hal utama, yaitu:

1.      Menetapkan sasaran prestasi kerja, standar, batas toleransi untuk­ tujuan, strategi, dan rencana pelaksanaan.

2.      Mengukur posisi yang sesungguhnva sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu tertentu. Jika hasilnva terletak di luar batas tersebut maka perlu diambil tindakan perbaikan.

3.      Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.

4.      Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu atau layak.

Pengendalian strategik merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah­ atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Terdapat empat jenis utama dalam pengendalian strategi, yaitu 1) pengendalian asumsi; 2) pengendalian implementasi; 3) pengawasan strategi; dan 4) pengendalian peringatan khusus.

Gambar 4. Proses Manajemen Strategi

D.      Tujuan Organisasi

Pemahaman tentang tujuan organisasi sangat beraneka ragam, hal itu disebabkan adanya latar belakang dan cara pandang yang berbeda-beda. William F. Glueck memberikan definisi bahwa tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi de-ngan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan Philip Kotler dan Paul N. Bloom memahami tujuan sebagai suatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu, dan siapa yang bertanggung jawab. Pengertian yang sama juga diberikan oleh Sukanto Reksohadiprojo, tujuan diartikan sebagai suatu yang ingin dicapai serta diinginkan untuk dicapai.

Dari pengertian tersebut di atas, maka jelaslah bahwa yang dimaksud dengan tujuan organisasi adalah sesuatu yang ingin dicapai dengan segala kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Namun, masih banyak pembaca yang menggunakan istilah-istilah seperti misi, strategi, kebijakan, dan taktik dalam pengertian­ yang sama. Pada prinsipnya istilah-istilah tersebut memiliki pengertian yang berbeda. Sesuatu yang ingin dicapai organisasi itu disebut sebagai tujuan, sedangkan strategi diartikan sebagai sebuah rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai tujuannya. Taktik adalah sarana operasi bagi pelaksanaan sebuah strategi.

Peranan dari penetapan tujuan organisasi dapat memberi­ kan beberapa fungsi sekaligus manfaat yang besar bagi organisasi secara keseluruhan. Pertama, tujuan dapat berfungsi sebagai lan­ dasan operasional bagi kegiatan organisasi. Kedua, berfungsi sebagai tolok ukur atau pedoman dalam menilai keberhasilan pelaksanaan­ organisasi. Sedangkan manfaat-manfaat yang diperoleh dari penetapan tujuan adalah sebagai berikut:

1.      Membantu memperkenalkan atau menonjolkan eksistensi organisasi di mata pemerintah, konsumen, dan masvarakat

secara keseluruhan.

2.      Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan

3.      Membantu penilaian keberhasilan organisasi.

4.      Memisahkan proses perumusan dan implementasi strategi organisasi.

5.      Mendorong parapelaksana untuk berusaha keras agar tujuan itu tercapai.

E.       Faktor Yang Mempengaruhi Perumusan Tujuan

Dalam menetapkan suatu tujuan, perlu dipertimbangkan faktor-faktor internal maupun yang mempengaruhi. Faktor-faktor tersebut antara lain:

1.    Tujuan-tujuan perusahaan sebelumnya. Dalam menentukan tujuan organisasi pada masa yang akan datang, faktor keber­ hasilan dari tujuan-tujuan sebelumnya perlu dipertimbang­ kan.

2.    Sumber-sumber ekonomi yang dimlliki perusahaan. Semakin besar sumber ekonomi yang dimiliki oleh organisasi, akan semakin bebas organisasi tersebut untuk menentukan tujuantujuannya­. Dibandingkan dengan organisasi kecil yang banyak bergantung pada kekuatan-kekuatan lingkungan.

3.    Sistem penilalan dari eksekutif puncak. Salah satu dari kesulitan­ dalam menentukan arah bagi suatu organisasi adalah memahami dampak perubahan dalam strategi bisnis terhadap nilai-nilai dasar manajemen puncak, dan memahami hubungan­ baru dengan pihak-pihak yang berkepentingan.

4.    Kekuatan dalam lingkungan. Lingkungan yang dimaksud adalah pemegang saham, peraturan pemerintah, pesaing, pemasok­ (supplier), organisasi karyawan, dan sebagainva.

F.       Jenis-Jenis Tujuan Organisasi

Ada beberapa tujuan yang biasanya menjadi pedoman/ arah dari hampir semua organisasi. Jenis-jenis tujuan yang dimaksud bisa berupa finasial ataupun sosial.

1.      Profitabilitas

Kemampuan semua organisasi untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara baik mempunyai sasaran­ laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity ROE). Organisasi yang memiliki pertumbuhan profitabilitas yang balk akan semakin mudah menyesuaikan dengan perubahan lingkungan, baik lingkungan eksternal maupun internal.

2.      Produktivitas

Para manajer terus-menerus berusaha meningkatkan produktivitas­ sistem mereka. Organisasi yang dapat meningkatkan hubungan masukan-keluaran biasanva meningkatkan profitabilitas­. Jadi, organisasi hampir selalu merumuskan sasaran untuk produktivitas­. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah lavanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, ada kalanya produktivitas dunyatakan dalam bentuk penurunan biava yang diharapkan. Sebagai contoh, tujuan ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, atau untuk menekan jam lembur.

3.      Posisi bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatif di pasar. Organisasi yang besar biasanya menetapkan suatu tujuan yang menyangkut posisi bersaingnya, sering kali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu tujuan yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang organisasi. Misalnya, organisasi menetapkan tujuan dua tahun yang akan datang menempati posisi ketiga dalam pasar sejenis.

4.      Pengembangan karyawan

Para manajer yakin bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, organisasi menetapkan tujuan untuk meningkatkan hubungan dengan karyawan. Beberapa­ hasil dari tujuan seperti ini adalah program keselamatan kerja, keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dan sense of balancing karyawan terhadap organisasi.

5.      Kepemimpinan teknologi

Organisasi harus memutuskan apakah akan memimpin atau mengikuti pasar. Jika organisasi ingin memimpin pasar, maka organisasi­ harus melakukan perubahan dan inovasi produk dan ini memerlukan dukungan teknologi. Jika produk harus diubah atau dimodifikasi maka organisasi mutlak harus mengembangkan teknologinya,­ dan jika organisasi masih tetap menginginkan pasar maka organisasi harus mempunyai kemampuan menyesuaikan de­ ngan teknologi barunya. Teknologi yang lebih baru umumnya akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi. Di samping itu, teknologi baru akan dapat menghasilkan produk yang semakin berkualitas.

6.      Tanggung jawab sosial

Organisasi menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan­ dan masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya banyak organisasi yang berusaha lebih dari pada yang dituntut oleh pemerintah­. Organisasi tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warga negara yang bertanggung jawab. Misalnya, mereka menetapkan tujuan untuk menyediakan dana bagi kegiatan sosial dan kependidikan, ikut berpartisipasi dalam meningkatkan prestasi olah raga dan upaya pemberantasan kemiskinan.

G.      Management By Objectives (Mbo)

Management by objective merupakan metode penetapan tujuan secara partisipatif yang pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker melalui bukunva The Practice of Management (1954). MBO merupakan metode formal atau semi formal yang di­ mulai dari penetapan tujuan, pelaksanaan, dan kemudian diterus­ kan dengan evaluasi. Tujuan utama MBO adalah mendorong par­ tisipasi bawahan dan memperjelas serta mengkomunikasikan tujuan,­ serta hasil yang diharapkan untuk mencapai tujuan tersebut. Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.

Prosedur yang tepat yang digunakan dalam melaksanakan MBO berbeda-beda dari organisasi yang satu ke organisasi yang lain dan dari unit ke unit. Tetapi, unsur pokok dari penetapan sasaran, partisipasi dari bawahan dalam menetapkan sasaran, dan umpan­ balik serta evaluasi biasanya merupakan bagian dari setiap program MBO. Karangan ash dari Drucker dan tulisan-tulisan berikutnya dari orang lain memberikan kontribusi dasar bagi tiga pedoman pelaksanaan MBO, yakni:

1.    Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran yang jika dicapai akan memberikan kontribusi kepada tujuan menyeluruh.

2.    Atasan dan bawahan bersama-sama menetapkan sasaran yang akan dapat dicapai bagi para bawahan mereka.

3.    Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu kemudian yang ditentukan sebelumnya untuk mengevaluasi kemajuan -awahan dalam mencapai sasaran.

MBO dimulai dari asumsi terhadap manusia. Menurut teori X dan Y dari Mc Gregor, manusia dapat dipandang dari dua jenis karakteistik, yaitu X dan Y. Karakteristik X menganggap pada dasarnya manusia tidak menyukai pekerjaan, dan karena itu harus dipaksa untuk bekerja. Karakteristik Y menganggap pada dasarnya manusia suka bekerja, ingin mencapai sesuatu, dapat mendorong, dan mengarahkan diri sendiri. MBO dimulai dengan mengasumsikan­ bahwa manusia pada dasarnya mempunyai karakteristik Y. MBO bertujuan memanfaatkan karakteristik tersebut secara optimal­ dengan memberikan lingkungan yang mendukung.

Dalam perkembangannya, MBO memiliki program-program yang sangat bervariasi. Metode-metode dan pendekatan-pendekatan­ yang digunakan para manajer dalam program MBO akan berbeda­-beda. Proses MBO dimulai dari tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Kemudian dari tujuan dan rencana tersebut manajer bertemu dengan bawahan untuk mendiskusikan tujuan dan rencana yang lebih rendah (untuk bawahan) yang ditujukan untuk mencapai tujuan dan rencana organisasi tersebut. Diskusi dan kolaborasi penentuan tujuan dan rencana tersebut berjalan melalui beberapa tahap.

Pertama, manajer mengkomunikasikan tujuan dan rencana organisasi kepada bawahan. Kemudian bawahan dan manajer melakukan­ pertemuan. Bawahan dan manajer bekerja sama menentukan­ tujuan dan rencana yang akan dicapai oleh bawahan, yang akan menyumbang tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan­. Tujuan dan rencana diusahakan ditetapkan dalam bentuk yang jelas, kuantifikasi rencana dan tujuan perlu dilakukan agar dapat diverivikasi. Misalnya menetukan tingkat penguasaan pangsa­ pasar sebesar 15% di atas dari periode sebelumnya. Dalam pertemuan­ tersebut, manajer dapat memberikan kosultasi yang diperlukan­ agar bawahan mampu menetapkan tujuan yang cukup menantang tetapi juga masih realistis. Kemudian bawahan dialo­kasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana­ dan tujuannya. Dalam tahap ini partisipasi dalam penetapan tujuan dan komunikasi antara bawahan dan manajer merupakan kunci penting.

Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individu mempunyai keleluasan dalam pemilihan peralatan untuk mencapai tujuan. Dengan batasan-batasan normal kebijaksanaan organisasi, manajer harus bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasikan program-program pencapaian tujuan-tujuan mereka tanpa cam­pur tangan atasannva langsung (otonomi). Aspek program MBO mi secara khusus dihargai oleh manajer. Pada akhir periode, dilakukan­ review dan evaluasi secara periodik. Review dan evaluasi pe­riodik tersebut kemudian diteruskan menjadi pertemuan MBO un­tuk periode berikutnya. Akan lebih baik lagi apabila review periodik dilakukan sebelum suatu periode berakhir. Kalau periode program adalah satu tahun, maka dapat dilakukan review kuartalan. Apabila­ ada penyimpangan, segera dapat dilakukan analisis untuk selanjutnva dilakukan revisi.

Managemen By Objektives bukan merupakan satu-satunva cara yang paling tepat untuk melakukan perencanaan, motivasi dan pengawasan pada organisasi. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi­ dalam mengimplementasikan MBO membuat cara ini sedikit­ sulit dan memerlukan proses yang lama. Akan tetapi, masih banyak organisasi yang mempergunakan pendekatan MBO karena memberikan kegunaan vaitu memberikan mekanisme penetapan tujuan dan evaluasi manajerial, serta integrasi tujuan-tujuan pri­badi dalam organisasi. Manfaat terpenting dari MBO adalah mendorong­ motivasi karvawan.

Agar pelaksanaan MBO ini bisa berhasil dengan baik dan efektif, maka perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut;

1.         Penetapan tujuan puncak. Program MBO yang efektif dimulai dari manajemen puncak. Tujuan yang ingin dicapai harus di­ nyatakan dengan jelas dan dapat diukur sehingga bawahan dapat mengerti tujuan tersebut dan dapat mengerti apa yang diharapkan darinya. Manajer dan bawahan harus bekerja sama mensikronkan rencana bawahan dengan rencana serta tujuan manajemen puncak. Organisasi dalam hal ini harus melatih para manajer dengan keterampilan-keterampilan pe­ netapan tujuan yang berguna dan terukur, serta mengkomuni­ kasikan secara efektif.

2.         Komitmen manajemen puncak. Suksesnya MBO memerlukan komitmen manajemen yang tinggi khususnya komitmen dari manajemen puncak. Para manajer sering dihadapkan pada berkurangnya kepercayaan dari para karyawan. Kondisi ini dimungkinkan manakala manajer puncak tidak mampu menjaga­ sistem organisasi agar tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya.

3.         Partisipasi. Kesadaran manajer akan partisipasi bawahan dalam menetapkan tujuan bersama dapat mengandung implikasi pengalokasian kembali kekuasaan. Manajer tidak lagi bertindak otokratris dalam proses penetapan tujuan, akan tetapi­ mendorong sepenuhnya keterlibatan dari karyawan. Dalam­ hal ini, manajer harus bersedia melepaskan berbagai pengawasan­ langsung terhadap bawahan dan mendorong bawahan­ untuk mengambil peranan lebih efektif dalam perumusan dan pencapaian tujuan mereka sendiri.

4.         Review prestasi. Hasil-hasil yang telah dicapai harus ditinjau kembali sehingga dapat memberikan umpan balik untuk memberikan input perbaikan.

5.         Komunikasi. Manajer dan bawahan melakukan komunikasi yang insentif dalam proses penentuan tujuan. Manajer biasa­ nya mengkomunikasikan tujuan manajemen puncak, dan bawahan mendiskusikan apa yang perlu disumbangkan untuk mendukung tujuan tersebut.

Walaupun MBO tampaknya cukup baik, tetapi dalam pe­ laksanaannya MBO tidak selalu berjalan efektif. Tosi dan Carroll telah melakukan pengamatan terhadap para manajer, dan mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO. Beberapa keunggulan dari program MBO, antara lain:

1.    Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pe­ musatan pada pencapaian tujuan tertentu. Hal ini memung­ kinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

2.    Menciptakan komunikasi yang lebih baik antar manajer dan bawahan.

3.    Individu akan lebih terkonsentrasi perhatiannya pada tujuan organisasi.

4.    Memperjelas para individu tentang kegiatan apa yang harus mereka lakukan.

5.    Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran.

MBO memberikan manfaat tidak hanya bagi organisasi secara keseluruhan, tetapi juga memberikan manfaat pada individu itu sendiri. MBO akan memberikan individu rasa keterlibatan dan pemahaman­ terhadap tujuan-tujuan organisasi, di samping pema­haman bahwa mereka akan dievaluasi, tidak dalam hal sifat-sifat pribadi atau atas dasar prasangka pimpinan, tetapi bagaimana mereka mencapai tujuan yang telah ditetapkan mereka sendiri. Akhirnya, MBO menuntun bawahan untuk lebih cenderung melakukan tanggung jawab dengan bersemangat dan sukses dibanding­ yang lainnya.

Di samping memberikan kekuatan-kekuatan, MBO juga memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan tersebut disebabkan oleh dua hal, vakni (a) kelemahan inheren dari MBO. Kelemahan ini meliputi penggunaan waktu dan tenaga yang cukup banyak yang diperlukan dalam proses MBO, pekerjaan administratif yang banvak, dan kemampuan mempelajari MBO agar dapat menjadi teknik yang efektif; (b) kelemahan yang berasal dari luar organisasi, yang secara teoritis dapat dihilangkan, meliputi:

1.    Perubahan dalam organisasi. Kelemahan ini disebabkan ada­ nya struktur yang tidak mendukung, oleh karena itu harus dihilangkan. Jika struktur tersebut masih ada, maka untuk mencapai MBO yang efektif akan terhalang. Manajemen juga harus mendukung proses perubahan tersebut. Ketidakmam­ puan manajemen untuk melakukan perubahan akan membuat MBO tidak efektif.

2.    Gaya manajemen. Pendekatan yang otoriter dari seorang manajer tidak akan mendukung terlaksananya MBO secara efektif. Manajer yang memiliki gava seperti itu perlu dilatih kembali agar gava kepemimpinan lebih sesuai dengan MBO.

3.    Dukungan manajemen puncak. Kelemahan ini tampak ketika bawahan tidak memperoleh dukungan penuh dari manajemen puncak dalam pelaksanaan MBO, otonomi yang kurang, dan sumber daya yang kurang dari manajemen puncak.

4.    Koordinasi dan tujuan Yang sulit. Penetapan tujuan yang cukup menantang tetapi realistis bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Permasalahan akan selalu muncul dalam pe­ netapan tujuan yang dapat di ukur. Kesulitan lain adalah me­ nyeimbangkan antara tujuan individu dan tujuan organisasi. Kesulitan ini menyebabkan MBO berjalan tidak efektif.

5.    Kompensasi yang tidak memadai. Setiap prestasi yang di­ peroleh karyawan harus diberi kompensasi yang memadai. Tetapi manajer sering kali menetapkan tujuan yang rendah atau mudah dicapai dan tidak menantang dengan maksud agar target yang ditetapkan dapan dicapai dengan mudah. Cara seperti itu tentunya tidak akan mendukung MBO yang efektif.

6.    Keterampilan hubungan manusiawi. Proses penetapan tujuan dan peninjauan kembali manajer dan bawahan memerlukan suatu tingkat keterainpilan tinggi dalam hubungan-hubungan antar pribadi. Banyak manajer tidak memiliki pengalaman maupun kemampuan dasar dalam hubungan manusiawi. Oleh karena itu latihan dalam pembimbingan dan wawancara mungkin diperlukan.

Kurangnya kerja sama antar bagian. Bagian-bagian dalam organisasi­ memiliki satu kesatuan yang mengikat, di mana satu bagian akan bisa berhasil kalau didukung bagian lainnya. Sebaliknya,­ prestasi satu bagian akan terhambat kalau bagian lain tidak memberikan dukungan yang kuat seperti yang diharapkan.

PERTANYAAN DISKUSI

1.      Masing-masing tingkatan (hierarki) dalam manajemen me­ miliki tugas dan fungsi yang berbeda-beda. Anda diminta untuk­ menunjukkan dua contoh perusahaan yang tergolong dalam­ bisnis tunggal (satu perusahaan) dan bisnis majemuk (memiliki­ anak perusahaan). Bagaimana implementasi dari strategi­ untuk masing-masing fungsi yang ada.

2.      Lakukan kajian analisis lingkungan terhadap organisasi di­ mana Anda berada. Tunjukkan dimana letak kekuatan, ke­ lemahan, peluang dan acamanya.

3.      Tunjukkan beberapa contoh dari pernvataan misi perusahaan. dan apa yang diharapkan dari misi tersebut?

BAB VII

TIM DAN TEAMWORK

A.    Pengertian Tim

Tim/kelompok dapat didefinisikan sebagai kumpulan dari orang-orang yang saling bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok dapat dibagi dua yaitu kelompok formal dan kelompok informal. Kelompok formal yaitu kelompok yang tersusun dengan struktur organisasi dan memiliki tugas yanng sesuai dengan struktur tersebut. Kelompok informal adalah kelompok yang tidak begitu mementingkan struktur tetapi kelompok ini lebih menekankan pada aspek keakraban antar anggota kelompok.

B.     Manfaat dan Fungsi Teamwork

Bekerja dalam suatu tim memberikan manfaat dalam penyelesaian suatu masalah. Dalam tim orang-orang saling melengkapi dengan pendapat-pendapat mereka, mereka menambahkan apa yang sekiranya perlu ditambahkan dalam keputusan sementara yang teah dibuat. Perincian lebih detail sebagi berikut:

1.         Manfaat bekerja dalam tim

a.     Bagi organisasi tim

1)        Meningkatkan produktivitas kerja.

2)        Meningkatkan kualitas kerja.

3)        Meningkatkan mentalitas kerja.

4)        Meningkatkan kemajuan organisasi

b.    Bagi anggota tim

1)        Tanggung jawab atas pekerjaan ditanggung bersama.

2)        Sebagai media aktualisasi diri.

3)        Stres atau beban kerja berkurang.

C.    Tujuan Bekerja Dalam Tim

1.         Kesatuan Tujuan

Setiap anggota tim memiliki kesamaan visi,misi dan program kerja.

2.         Efisiensi

Setiap anggota tim menyelesaikan tugas atau pekerjaan secara cepat,cermat dan tepat tanpa pemborosan dan kecerobohan.

3.         Efektif

Setiap anggota tim memiliki tujuan yang jelas, memiliki keterampilan yang memadai, memiliki komitmen, saling percaya, memiliki komunikasi yang baik, memiliki kemampuan bernegoisasi, dan memiliki kemampuan yang tepat.

Menurut Daft (2000) jenis teamwork terdiri dari enam jenis, yaitu:

1.    Tim formal adalah sebuah tim yang dibentuk oleh organisasi sebagai bagian dari

struktur organisasi formal.

2.    Tim Vertikal adalah  sebuah  tim  formal  yang  terdiri  dari  seorang manajer dan beberapa orang bawahannya dalam rantai komando organisasi formal.

3.    Tim Horizontal adalah sebuah tim formal yang terdiri dari beberapa karyawan dari tingkat hierarki yang hampir sama tetapi berasal dari area keahlian yang berbeda.

4.    Tim dengan Tugas Khusus adalah sebuah tim yang dibentuk di luar organisasi formal untuk menangani sebuah proyek dengan kepentingan atau kreativitas khusus.

5.    Tim Mandiri adalah sebuah tim yang terdiri dari lima hingga dua puluh orang pekerja dengan beragam keterampilan yang menjalani rotasi pekerjaan untuk menghasilkan sebuah produk atau jasa secara lengkap, dan pelaksanaannya diawasi oleh seorang annggota terpilih.

6.    Tim Pemecahan Masalah, biasanya terdiri dari lima hingga dua belas karyawan yang dibayar perjam dari departemen yang sama, dimana mereka bertemu untuk mendiskusikan cara memperbaiki kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.

D.    Efektifitas Teamwork

Efektifitas tim kerja didasarkan pada dua hasil: hasil produktif dan kepuasan pribadi. Kepuasan berkenaan dengan kemampuan tim untuk memenuhi kebutuhan pribadi para anggotanya dan kemudian mempertahankan keanggotaan serta komitmen mereka. Hasil produktif berkenaan dengan kualitas dan kuantitas hasil kerja seperti yang didefinisikan oleh tujuan - tujuan tim. Di bawah ini ciri-ciri tim yang efektif:

1.    Tujuan yang sama

Dengan kesamaan tujuan, anggota tim akan melaksanakan tindakan-tindakan yang diarahkan utuk mencapai tujuan yang sama dalam artian tidak ada tindakan yang menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan.

2.    Antusiasme yang tinggi

Pencapaian tujuan akan lebih mudah jika adanya antusiasme yang tinggi dari para anggota. Antusiasme tinggi bisa dibangkitkan jika kondisi kerja juga menyenangkan: anggota tim tidak merasa takut menyatakan pendapat, mereka juga diberi kesempatan untuk menunjukkan keahlian mereka dengan menjadi diri sendiri, sehingga kontribusi yang mereka berikan juga bisa optimal.

3.    Peran dan tanggung jawab yang jelas.

Setiap anggota tim harus mempunyai peran dan tanggung jawab masing-masing yang jelas. Tujuannya adalah agar mereka tahu kontribusi apa yang bisa mereka berikan untuk menunjang tercapainya tujuan bersama yang telah ditentukan sebelumnya.

4.    Komunikasi yang efektif

Dalam suatu tim para anggota harus menjalin komunikasi yang efektif. Dalam membuat suatu keputusan janganlah berasumsi tetapi tanyakan langsung kepada yang bersangkutan, berikan informasi yang mereka perlukan serta jelaskan cara penyelesaiannya. Komunikasi juga perlu dilakukan secara periodik untuk tujuan monitoring (misalnya: sudah seberapa jauh tugas diselesaikan) dan correcting (misalnya: apakah ada kesalahan yang perlu diperbaiki dalam menyelesaikan tugas yang telah ditentukan)

5.    Resolusi konflik

Dalam bekerja sama adanya suatu konflik merupakan hal yang wajar. Jika terjadi suatu konflik janganlah dihindari apalagi didiamkan tetapi dikelola dengan baik sehingga dapat dijadikan senjata ampuh untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek yang berbeda dan bisa diperoleh cara baru, inovasi baru, ataupun perubahan yang memang diperlukan untuk melaju lebih cepat ke arah tujuan.

6.    Shared power

Ketika proses pencapaian tujuan dalam suatu tim sedang berlangsung terkadang terdapat anggota tim yang sangat memainkan peran dan sebaliknya ada pula yang menganggur tanpa ada tugas tertentu, hal ini janganlah dibiarkan karena dapat menyebabkan ketidakefisienan dalam pencapaian tujuan. Jadi, tiap anggota tim perlu diberikan kesempatan untuk menjadi ”pemimpin”, menunjukkan ”kekuasaannya” di bidang yang menjadi keahlian dan tanggung jawab mereka masing-masing. Sehingga mereka merasa ikut bertanggung jawab untuk kesuksesan tercapainya tujuan bersama.

7.    Keahlian

Tim yang terdiri dari anggota-anggota dengan berbagai keahlian yang saling menunjang akan lebih mudah bekerja sama mencapai tujuan. Berbagai keahlian yang berbeda tersebut dapat saling menunjang sehingga pekerjaan menjadi lebih mudah dan lebih cepat diselesaikan. Anggota tim dengan keahlian yang berbeda juga bisa saling memperluas perspektif and memperkaya keahlian masing-masing. Tiap anggota yang telah berhasil melakukan apa yang menjadi tanggung jawabnya dengan baik  atau  telah  memberikan  kontribusi  positif  bagi  keuntungan  tim, pantas mendapat apresiasi. Tentu saja apresiasi yang diberikan dengan tulus akan lebih terasa dampaknya.

E.     Perbedaan tim kerja dan kelompok kerja

	Tim Kerja		Kelompok kerja
1.	Peran kepemimpinan dibagi	1.	Satu pemimpin bertanggung
2.	Akuntabel bagi individu dan tim		jawab penuh
3.	Tim menciptakan tujuan yang	2.	Akuntabel hanya terhadap
	Spesifik		individu
4.	Pekerjaan diselesaikan secara	3.	Tujuannya sama dengan
	Kolektif		organisasi
5.	Rapat dicirikan dengan	4.	Pekerjaan diselesaikan secara
	pembahasan terbuka dan		individu
	pemecahan masalah secara	5.	Rapat dicirikan dengan
	Kolaboratif		efisiensi, tidak ada diskusi
6.	Kinerja diukur langsung dengan		terbuka atau kolaboratif
	mengevaluasi output kerja kolektif	6.	Kinerja diukur secara tidak
7.	Pekerjaan diputuskan dan		langsung menurut pengaruh
	diselesaikan bersama		individu terhadap anggota lain
		7.	Pekerjaan diputuskan oleh
			pemimpin kelompok dan
			didelegasikan kepada anggota
			kelompok masing-masing

Sumber. J. R. Katzenbach dan D. K. Smith, “The Wisdom Of Teams,” Harvard Business Review, Juli-Agustus, hal. 161.

F.     Tahap perkembangan teamwork

Ada empat tahap perkembangan tim, yaitu :

1.         Undevelopment

Tahap undevelopment ini adalah tahap yang paling sering dijumpai pada suatu organisasi. Salah satu ciri dari tahap ini adalah

a.       Terlihat sekelompok orang mengerjakan suatu tugas tetetapi mereka tidak bersepakat tentang bagaimana seharusnya mereka bekerja. Contohnya antara lain dalam rapat atau pertemuan lebih sering terjadi antrian lontaran gagasan dan bukan diskusi. Gagasan yang sebenarnya bersifat membangun, tidak mereka utarakan. Mereka tidakut jika „gagasan itu‟ akan mengganggu keseimbangan organisasi.

b.      Tidak melibatkan perasaan individu karena dianggap tidak pada tempatnya untuk membicarakan perasaan orang lain secara terbuka. Contohnya yaitu setiap orang sibuk dengan tugasnya masing-masing dan atasan yang membuat hampir semua keputusan. Sehingga roda organisasi menggelinding sesuai aturan dan prosedur dari atasannya. Perlu diketahui disini bahwa banyak tim yang tidak efektif menunjukkan ciri-ciri di atas, dan biasanya terjadi jika atasan memiliki kearifan, energi dan waktu untuk membuat semua keputusan. Ini bukan kerjasama kelompok yang benar, karena dengan cara ini kekuatan yang ada didalam tim tidak dimanfaatkan sehingga lebih terpusat pada pemimpinnya.

2.         Experimenting

Tahap ini dimulai ketika tim secara bersungguh-sungguh mulai meninjau ulang metode operasional yang berlaku selama ini. Pada tahap Experimenting, tim berkemauan untuk melakukan eksperimen dan uji coba. Mereka berani menghadapi berbagai kemungkinan dengan memasuki daerah yang belum dikenal. Pada tahap perkembangan ini, bahwa berbagai masalah dihadapi dan dibahas secara lebih terbuka serta mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang lebih luas sebelum membuat suatu keputusan. Contohnya yaitu, suatu permasalahan pribadi dibicarakan secara terbuka, perasaan individu dipertimbangkan dan diselesaikan sampai tuntas. Pada tahap ini walaupun tim telah menjadi lebih terbuka dan mempunyai potensi untuk menjadi lebih efektif, masih kurang untuk disebut sebagai tim yang efektif yang menghasilkan keuntungan.

3.         Consolidating

Setelah berhasil menyelesaikan masalah antar pribadi di tahap 2, tim mulai memiliki kepercayaan diri, keterbukaan dan dipercaya untuk mencoba cara kerjanya. Biasanya tim akan memilih cara kerja yang lebih sistematik atau bermetode. Aturan dan cara kerja yang kaku diubah dengan aturan baru yang disepakati bersama, dimana setiap anggota memiliki peran agar tujuan dapat dicapai. Walau hubungan antar pribadi telah mejadi lebih erat, mereka sadar akan pentingnya aturan-aturan dasar dan cara kerja yang akan dipakai oleh tim. Bukti nyata dari tahap ini adalah cara untuk mencapai suatu keputusan, yaitu adanya kejelasan tujuan dari aktivitas atau tugas, adanya penetapan sasaran, pengumpulan informasi yang dibutuhkan, adanya kemauan memikirkan kemungkinan yang ada pada tim, adanya perencanaan rinci mengenai apa yang harus dilakukan, kemauan meninjau kembali hasil kerja dan menggunakannya sebagai dasar untuk memperbaiki cara kerja di masa yang akan datang. Hubungan antar pribadi yang lebih baik pada tahap 2 ini tetap dipertahankan, tetetapi mereka membangun aturan dasar dan cara kerja yang akan dipakai oleh tim.

4.         Mature

Setelah mengetahui penjelasan dari tahap 3, maka tersusunlah dasar bagi terbentuknya suatu tim yang matang. Keterbukaan, kepedulian dan peningkatan hubungan pribadi pada tahap 2 serta pendekatan yang sistematik dari tahap 3 merupakan modal dasar bagi terbentuknya tim yang benar-benar matang. Fleksibilitas menjadi hal yang utama, karena setiap kebutuhan memiliki prosedur kerja yang berbeda. Seseorang tidak lagi khawatir untuk mempertahankan posisi mereka. Tim mengenali tipe kepemimpinan yang dibutuhkan saling percaya, jujur, terbuka dan pemimpin mengenali kebutuhan untuk melibatkan anggotanya. Saling percaya, keterbukaan, kejujuran, kerja sama dan konfrontasi maupun review berkala terhadap hasil kerja, menjadi gaya hidup tim. Tim akan selalu bersedia untuk membantu tim lain yang mengalami kesulitan maupun yang belum sampai ke tahap mereka. Tetetapi lebih dari itu, tim ini adalah tempat yang menyenangkan dan membawa hasil.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1.                  Diskusikan bersama kelompok anda mengenai teamwork!

2.                  Apa manfaat bekerja dalam tim bagi anggota tim?

3.                  Sebutkan jenis-jenis teamwork yang anda ketahui,

4.                  Bagaimana peran saudara ketika bekerja dalam suatu teamwork?

5.                  Apa yang dimaksud shared power dalam konsep teamwork?

BAB VIII

MANAJEMEN OPERASI DAN JASA

A. Organisasi sebagai Sistem Produksi

Organisasikan dapat kita misalkan sebagai suatu sistem yang memiliki proses mengolah input menjadi output. Dalam proses pengolahan tersebut tedapat beberapa inti meliputi teknis sumber daya manusia, tanah, peralatan, bangunan dan teknologi hasil dari inti teknis adalah barang dan jasa yang akan diberikan untuk para pelanggan dan klien.

Manajemen operasi secara resmi didefinisikan sebagai bidang manajemen yang mengkhususkan pada produksi bidang dan jasa serta menggunakan alat-alat khusus untuk memecahkan masalah-masalah produksi. Hal ini meliputi keputusan mengenai dimana kita dapat menempatkan fasilitas dan peralatan yang digunakan di dalamnya. Tetapi, seperti halnya dengan semua bidang manajemen, manajemen operasi juga membutuhkan kemampuan untuk memimpin orang-orang.

B. Operasi manufaktur dan jasa

Organisasi/ perusahaan manufaktur adalah perusahaan yang mengolah bahan baku menjadi barang jadi sedangkan perusahaan jasa adalah perusahaan yang memiliki produk berupa pelayanan kepada konsumen. Berikut ini perbedaan diantara keduanya :

	Organisasi manufaktur			Organisasi jasa
	Memproduksi barang barang fisik			Memproduksi hasil-hasil non fisik
	Barang barang yang disediakan untuk			Produksi dan konsumsi yang
			127

pemakaian kemudian hari	terjadi bersamaan
Kualitas diukur secara langsung	Kualitas dirasakan dan sulit diukur
Hasil yang terstandardisasi	Hasil disesuaikan dengan
	keinginan pelanggan
Proses produksi jauh dari pelanggan	Pelanggan berpartisipasi dalam
	proses produksi
Tempat fasilitas cukup penting bagi	Tempat fasilitas sangat penting
keberhasilan bisnis	bagi keberhasilan perusahaan
Padat modal	Padat karya
Contoh : pabrik pembuat mobil, perusahaan	Contoh : hotel, firma hukum,
baja, perusahaan minuman ribgan	perusahaan penerbangan

C. Strategi Operasi

Cara terbaik untuk mengendalikan operasi adalah melalui perencanaan strategis. Strategi operasi (Operations Strategy) adalah pengakuan pentingnya operasi dalam keberhasilan organisasi dan keterlibatan para manajer operasi dalam perencanaan strategis organisasi. Efektivitas operasi yang tinggi dapat mendukung strategi yang sudah ada dan memberikan kontribusi untuk petunjuk -petunjuk strategis baru yang sulit ditiru oleh para pesaing. Ketika efektivitas operasi organisasi didasarkan pada kapabilitas yang mendarah daging dalam diri para karayawan, budaya organisasi, dan proses pengoperasiaannya, perusahaan sulit untuk di kalahkan. Ada empat tingkat strategi yang akan dijelaskan di bawah ini :

1.    Tingkat pertama strategi bisnis ditentukan tanpa mempertimbangkan kapasitas operasi. Departemen operasi hanya mengurus biaya buruh dan efisiensi opersional.

128

2.    Tingkat ke-2, departemen operasi menetukan tujuan-tujuan sesuai dengan praktik industri. Organisasi berusaha untuk selalu mengikuti perkembangan teknik manajemen operasi, serta memandang investasi modal dalam pabrik dan peralatan, pengendalian kualitas, atau manajemen persediaan sebagai cara cara untuk menjadi kompetitif.

3.      Tingkat 3, manajer operasi lebih aktif secara strategis. Strategi operasi bertindak bersamaan dengan strategi perusahaan, dan departemen operasi akan mencari teknik dan teknologi operasional baru untuk meningkatkan daya saing.

4.      Tingkat 4, manajer operasi dapat menggunakan teknologi baru mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan untuk pengiriman produk atau jasa sebaik munkin. Pada tingkat ini, operasi dapat menjadi senjata kompetitif yang sejati. Departemen operasi mengembangakan sendiri konsep-konsep strategi yang baru. Dengan menggunakan teknologi baru, manajemen operasi menjadi angkatan utama dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan. Operasi dapat menciptakan produk dan proses baru yang akan memberi tambahan untuk atau mengubah strategi perusahaan.

D.  Mendesain Sistem Manajemen Operasi

1.    Desain produk dan jasa

Dengan mendesain produk dan jasa akan menambah daya tarik konsumen terhadap produk dan mempengaruhi harga produk. Dalam mendesain produk dan jasa diperlukan sebuah metode kesederhanaan dimana dalam membuat sebuah produk haruslah mudah dan tidak mahal untuk dibuat

129

DFMA – design for manufacturibility and assembly, desain yang digunakan untuk kesesuaian manufaktur dan perakitan. Penggunaan DFMA sama sekali tidak mahal. DFMA sering mengharuskan operasi penyusunan ulang yang menciptakan tim-tim yang terdiri atas para desainer, pembuat dan perakit yang harus berkerja sama. Mereka berkolaborasi untuk mencapai empat objektif dari desain produk, yakni :

a.  Fisibilitas produksi ( producibility), sejauh mana produk atau jasa dapat benar-benar diproduksi untuk pelanggan dalan kapasitas operasional perusahaan yang ada.

b. Biaya , jumlah material, buruh, desain, transportasi dan pengeluaran tambahan yang berkaitan dengan sebuah produk atau jasa. Memperjuangkan kesederhanaan dan sedikit suku cadang membuat desain produk dan jasa tetap memiliki biaya yang masuk akal.

c.    Kualitas, keunggualan produk atau jasa- fisibilitas jasa dan nilai yang didapat dari para pelanggan dengan membeli produk tersebut.

d.    Keandalan , sejauh mana pelanggan dapat mengandalkan produk atau jasa tersebut untuk memenuhi fungsi yang diharapkan. Produk tersebut harus berfungsi seperti yang di desain selama jangka waktu yang pantas. Produk-produk yang sangat kompleks sering memiliki keandalan yang lebih rendah karena labih banyak hal yang bisa salah.

Tujuan dari penerapan proses ini adalah memindahkan pemilihan tema sampai pada pembuatan massal dalam jangka waktu yang singkat dan mengurangi biaya pengembangan secara dramatis

130

2.    Pengadaan

Pembelian pasokan, jasa dan bahan baku untuk digunakan dalam proses produksi, yang dikenal sebagai pengadaan (procurement), telah meningkat kepentingannya dalam operasional. Rata-rata perusahaan manufaktur menghbiskan 50 sampai 60 persen pendapatannya untuk membeli material dan pasokan. Pengeluaran untuk material, pasokan dan jasa juga mempresentasikan pengeluaran yang besar untuk perusahaan jasa. Mempunyai material yang tepat dari desain dan kualitas yang benar merupkan hal yang penting agar perusahaan jasa dapat berfungsi denga lancar dalam proses produksi.

Internet dan perdagangan bisnis-ke-bisnis ( business-to-business-B2B) memiliki pengaruh yang sangat besar pada pengadaan. Para karyawan departemen pembelian sekarang dapat menggunakan internet untuk mencari sumber material baru, memasukkan pesanan, melakukan penawaran via pasar B2B, dan berpartisipasi dalam pelelangan secara online. Para karyawan mempunyai akses cepat untuk mendapatkan lebih banyak informasi mengenai ketersediaan dan biaya. Mereka bisa sering memasukkan pesanan pembelian secara online dan melacak status pesanan lewat WEB, memotong biaya operasi, dan mempecepat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengadaan ( procurement lead time).

Organisasi yang ingin melakukan pengadaan secara online sering kali harus melihat inisiatif pengadaan langsung mereka (yaitu material dan pasokan yang masuk ke produk perusahaan) secara terpisah dari pengadaan tidak langsung ( seperti kertas , pena, peralatan kantor, dan

131

meja konferensi). Hal ini dikarenakan kebutuhan pengadaan tidak langsung tersebar di seluruh organisasi , tidak hanya dalam area produksi. Dengan memulai pengadaan tidak langsung, perusahaan dapat menghindari dari mengacaukan bisnis perusahaan sehari-hari dan mengimplementasikan sebuah proyek yang akan bertindak sebagai model untuk orang yang meragukan e-business dalam sebuah perusahaan.

3.    Tata letak fasilitas

Setelah produk atau jasa didesain dan sistem ditentukan untuk pengadaan bahan, pertimbangan selanjutnya adalah perencanaan produksi yang aktual lewat tata letak fasilitas. Empat jenis tata letak yang paling umum adalah tata letak proses, produk, sel, dan posisi yang tetap.

a.    Tata letak proses ( process layout )

Suatu tata letak dimana semua mesin yang melakukan fungsi atau tugas yang serupa dikelompokkan bersama. Organisasi jasa juga melakukan tata letak proses . Di bank, para petugas pinjaman ada di satu area, para kasir berada di satu area yang lain, dan para manajer di bagian ketiga. Kelebihan tata letak proses adalah tata letak ini memiliki potensi untuk penghematan sebagai hasil dari perkerjaan yang dikerjakan secara massal atau skal ekonomis ( economies of scale ) dan biaya yang lebih rendah. Sebagai contoh, menyelesaikan semua lukisan di satu area lukisan semprot berarti dibutuhkan lebih sedikit mesin dan orang untuk melukis semua produk untuk organisasi tersebut. Di bank, menempatkan semua kasir di satu tempat yang terbatas memberikan keamanan yang lebih baik. Menempatkan semua

132

ruang pengoperasian di satu lokasi dalam sebuah rumah sakit memungkinkan pengendalian lingkungan di semua ruangan rumah sakit secara bersamaan. Kekurangan dari tata letak proses adalah alur aktual penerimaan sebuah produk atau jasa bisa jadi lama dan rumit. Sebuah produk mungkin membutuhkan adanya beberapa proses yang berbeda, sehingga harus melewati banyak jalur yang berbeda sebelum produksi tersebut selesai.

b.      Tata Letak Produk ( Product layout ) adalah sebuah tata letak dimana mesin dan tugas diatur sesuai dengan langkah progresif dalam pembuatan sebuah produk. Lini perakitan mobil merupakan contoh yang klasik, karena lini tersebut memproduksi produk yang dimulai dari bahan baku sampai hasil akhir. Banyak restoran cepat saji menggunakan tata letak produk, dengan aktivitas yang diatur sesuai untuk membuat hamburger atau ayam goreng, tergantung pada produk-produk yang tersedia. Tata letak produk sangat efisien ketika organisasi membuat produk yang sama dalam jumlah yang sangat besar. Duplikasi fungsi bisa ekonomis apabila jumlahnya cukup tinggi untuk membuat setiap area proses produksi tertentu sibuk mengerjakan sebuah produk khusus.

c.    Tata letak sel

tata letak inovatif yang berdasarkan pada prinsip tekhnologi kelompok dimana mesin-mesin yang diperuntukkan bagi urutan operasi yang dikelompokkan dalam sel-sel. Teknologi kelompok dalam sel memberikan beberapa efesiensi dari tata letak proses dan tata letak

133

produk. Bahkan yang lebih penting, sel berbentuk U memberikan efisiensi dalam penanganan bahan dan alat serta pergerakan bahan persediaan. Satu manfaat adalah para pekerja berkerja dalam kelompokyang memudahkan kerjasama tim dan pemecahan masalah bersama. Fleksibilitas susunan kepegawaian ditingkatkan karena satu orang dapat mengoperasikan semua mesin di dalam sel dan jarak berjalan yang pendek.

d. Tata Letak Posisi Tetap ( fixed-position layout ) adalah tata letak dimana produk tetap berada di satu lokasi, serta para karyawan dan peralatan dibawa kepadanya. Tata letak posisi tetap digunakan untuk menciptakan sebuah produk atau jasa yang sangat besar atau unik, seperti pesawat terbang , kapal dan bangunan. Produk tersebut tidak dapat dipindahkan dari satu fungsi ke fungsi lain atau bersamaan dengan lini perakitan. Selain itu, manusia, bahan baku dan mesin semuanya dibawa ke posisi yang tetap untuk kepentingan peraakitan dan pemrosesan. Tata letak ini tidak baik untuk volume yang tinggi, tetapi penting untuk produk yang besar dan memakan banyak tempat sera pesanan biasa. Karena kebutuhan akan kecepatan dan responsivitas telah meningkat, beberapa organisasi mendesain tata letak fasilitas yang memungkinkan fleksibilitas tingkat tinggi.

E.  Manajemen persediaan

Perusahaan manufaktur membutuhkan manajemen persediaan yang lebih daripada jenis perusahaan lainnya karena dalam perusahaan manufaktur persediaan terbagi menjadi tiga yaitu: persediaan bahan baku; persediaan

134

yang belum mengalami proses produksi, persediaan bahan setengah jadi; persediaan yang telah mengalami proses produksi tetapi belum siap untuk digunakan, harus melalui proses produksi lagi agar siap dipakai, persediaan barang jadi; perusahaan yang proses produksinya telah selesai dan siap digunakan.

1.    Teknik manajemen persediaan

Ada tiga teknik yang dapat dilakukan perusahaan dalam mengatur persediaannya antara lain sebaagai berikut :

1)   Perencanaan kebutuhan material

Persediaan yang bergantung pada permintaan (dependent demand inventory) adalah persediaan dimana permintaan atas suatu barang bergantung pada permintaan terhadap barang-barang persediaan lainnya. Sebagai contoh, jika Ford Motor Company membuat 100.000 mobil, Ford Motor Company juga akan membutuhkan 400.000 ban, 400.000 pelek dan 400.000 dop roda. Permintaan terhadap ban tergantung pada permintaan mobil. Perencanaan kebutuhan material (material requirements planning-MRP) adalah sistem pengendalian dan perencanaan persediaan yang bergantung pada permintaan yang menjadwalkan jumlah yang tepat dari semua material yang dibutuhkan untuk mendukung produk akhir yang diinginkan. Tingkat persediaan tidak berdasarkan pada estimasi pada pemakaian di masa lalu tetapi berdasarkan pada estimasi yang sangat tepat mengenai kebutuhan produksi di masa depan. Dengan MRP, manajer dapat memastikan

135

material yang tiba tepat waktu kira-kira berapa jumlahnya ketika material itu dibutuhkan dalam proses produksi.

2)   Persediaan just in time/ sistem tanpa persediaan

Didesain untuk mengurangi tingkat persediaan organisasi dan biaya yang berkaitan, serta bertujuan untuk menekan sampai nol jumlah waktu bahan baku dan barang-barang jadi berada dalam pabrik, diinspeksi, atau dalam perjalanan. Sebagai contoh, pabrik Dell di Austin, Texas menggunakan pertukaran informasi secara online yang efektif sehingga Dell dapat memesan hanya bahan yang dibutuhkan untuk membuat produksi tetap berjalan untuk dua jam berikutnya. Koneksi Web pada perusahaan-perusahaan pengiriman berarti bahwa persediaan barang jadi seringnya bisa masuk ke truk dalam waktu kurang dari 15 jam setelah seorang pelanggan memasukkan pesanan.

3)   Manajemen logistik dan distribusi

Logistik (logistic) merujuk pada pengelolaan pergerakan material didalam fasilitas, pengiriman masuk material yang datang adri pemasok dan pengiriman produk ke pelanggan. Contohnya, Wal-Mart menggunakan pusat distribusi regional, seperti sebuah pusat distribusi yang berada di New Braunfels, Texas yang memiliki luas lantai dari 1 juta kaki persegi, 96 pintu dok untuk membuat dan membongkar muatan-muatan truk gandeng dan alat-alat pembawa barang sepanjang 5,62 mil untuk memindahkan barang dagangan. Para karyawan pusat distribusi mengkoordinasi semua sistem dan menjadwalkan truk yang datang dari para pemasok dan truk milik perusahaan yang pergi

136

menuju toko ritel. Dengan computer sistem menjadi dapat dikoordinasikan dengan tepat sehingga toko tidak membutuhkan gudang. Distribusi (distribution) atau pemenuhan pesanan adalah kegiatan memindahkan barang jadi untuk para pelanggan. Semakin cepat dan semakin akurat perusahaan memenuhi pesanan pelanggan berarti semakin rendah biaya untuk organisasi dan semakin besar kemungkinan pelanggan kembali lagi.

F.   Memperbaiki produktivitas

Ada 3 faktor yang harus diperhatikan organisasi dalam memutuskan untuk memperbaiki produktivitas yaitu :

1. Produktivitas teknologi

Merujuk pada penggunaan mesin, robot, computer, dan teknologi lain yang lebih efisien untuk meningkatkan hasil.

Pengontrakan keluar (outsoucing) juga dapat meningkatkan produktivitas karena sebuah perusahaan khusus mampu untuk menginvestasikan teknologi yang paling modern yang berkaitan dengan jasa yang disediakan oleh perusahaan tersebut.

2. Produktivitas pekerja

Berarti memiliki pekerja yang memproduksi lebih banyak hasil dalam periode waktu yang sama. Perusahaan dapat memperbaiki produktivitas pekerja dengan memotivasi karyawan yang ada untuk bekrja lebih keras atau memperbaiki proses kerja. Perusahaan dapat mengganti karyawan dengan karyawan dengan keahlian yang lebih baik

137

atau mengontrakkab keluar operasi tertentu dengan perusahaan yang memiliki keahlian di bidang tersebut.

3. Produktivitas manajerial

Berarti manajer melakukan pekerjaan menjalankan bisnis yang lebih baik. Para ahli produktivitas dan kualitas menyatakan bahwa sebab yang nyata dari masalah produktivitas di Amerika Serikat adalah manajemen yang buruk.

Produktivitas manajemen menjadi lebih baik ketika para manajer lebih menekankan kualitas daripada kuantitas, meniadakan hambatan dan memberikan kekuasaan kepada para karyawan dan tidak mengelola secara berlebihan berdasarkan angka-angka. Para manajer dapat belajar untuk menggunakan sistem penghargaan, keterlibatan karyawan, kerja sama tim, dan teknik-teknik manajemen lain. Penting bagi manajer untuk mempertimbangkan hubungan antara teknik-teknik ini dengan strategi perusahaan dalam aktivitas organisasi. Contohnya, walaupun sudah mendorong karyawan untuk berbagi pengetahuan, usaha manajer sering gagal karena karyawan tidak melihat manfaat apa pun dan mereka kehilangan minat. Sebaliknya, usaha manajemen pengetahuan berhasil ketika manajer fokus pada strategi tentang informasi apa yang harus dibagi, lalu mengukur hasilnya.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1.        Jelaskan organisasi sebagai sistem produksi

2.        Sebutkan 3 perbedaan antara orgaanisasi manufaktur dengan organisasi jasa

3.        Apa yang dimksud DFMA (design for manufacturibility and assembly) ?

4.        Apa yang harus dipertimbangkan dalam penentuan tata letak  fasilitas

5.        Jelaskan pengendalian persediaan just in time, dan bagaimana menurut anda jika suatu perusahaan di indonesia ini menerapkan sistem just in time. Dan berikan kelebihan dan kekurangan dari sistem just in time!